劉瑋冬運營手記｜運營人如何做好向上管理，分享我的完整方法論

我將在近段時間，撰寫一系列關於互聯網運營人如何快速成長的指導性文章。這些文章全部來自我工作多年的親身實踐和經驗總結，以此來幫助還在運營行業中苦苦掙扎的各位同仁。

向上管理，也就是如何有效的管理自己的「上級」以及「老闆」，長久以來一直是困擾眾多運營工作者乃至職場工作者一大很頭疼的問題。

並且對於「向上管理」這件事，通過我接觸身邊的大部分運營工作者來看，大家始終存在幾個誤區。

第一個誤區就是認為「向上管理」是代表着要向上級拍馬屁，諂媚領導。

你不要笑，大部分運營工作者，或多或少都有這樣的心態。由於他們將「向上管理」錯誤的理解為向上級拍馬屁，諂媚，故為了堅持內心所謂的「自尊」，最後和領導鬧不愉快的也是占絕大多數。

真正的向上管理，是在於用一種科學的，有選擇，有體系，有規劃，有章法，有調節的手段，去長期有效的管理你的領導，從而為自己創造出一個良好的工作態勢。

這裡面的諸多手段和你做業務，做工作一樣，都是需要有邏輯有方法的，單純的認為「向上管理」就是拍領導馬屁，是職場中一種很幼稚的想法。

第二個誤區就是認為，只要自己把業務做好，把工作做好，就會完全出頭，就會博得領導的賞識。

這句話乍一看邏輯確實沒有錯，有點類似於，只要我有錢了，我心愛的姑娘就一定會愛上我；只要我學識淵博，人們就一定會敬佩我。

抱有這樣想法的人，對於職場的理解一定不會太深刻。因為他們都忽略了做運營，以及在職場工作的高度複雜性。

誠然在職場中，努力工作，是每一位工作者應有的本分，但任何一項工作，尤其是做互聯網運營工作，都面臨着多種複雜變量下的博弈。

是否理解了領導的需求，領導支持不支持你，你的工作思路是否清晰，支持資源是否到位，商業邏輯是否成立，業務是否有優勢，你的能力是否cover等等，各種變量都會影響着你的工作結果，而這些變量，並不是通過努力工作就能改變它們。有很多變量是需要你通過「向上管理」的手段去爭取，去把控，去調動，去創造。

會叫的孩子有奶吃，如果你只會埋頭苦幹，而不會懂得向上管理好你的上級，那永遠也只能落得個職場苦力的下場。

第三個誤區就是很多人喜歡用俗語，雞湯來指導自己的向上管理策略，而缺少可落地的執行方法。

前一陣有一句話特別火，事事有着落，件件有回音。

這句話本意是沒有錯的，但事事有着落，件件有回音，這樣的工作反饋意識，其實只是向上管理中很微小的一部分。

如果對於向上管理的學習只重視片面式的雞湯，而不注重整體性，不注重系統，不注重方法論，則會始終不得要領，也不會有認知和能力方面的全面提升。

雞湯改變不了你的人生，只有可落地的，完善的操作方法，才會真正改變你。

那工作多年，跟過不下七八位老闆的我，在向上管理方面，既踩過了很多坑，也做了很多的摸索，最後也是積攢了大量的經驗，那今天我就根據過往幾年的經驗總結，為大家分享一下，

我在向上管理方面，探索出了哪些方法論和可落地的執行手段。

01

從以終為始的角度來看，做好向上管理的第一個要點就是：要學會篩選出一個靠譜的好老闆或者好上級。

請你不要笑。如果能有意識，有分析的去尋找一個靠譜的好老闆或者好上級，那向上管理的難度就會大大降低很多。

就像做運營一樣，如果產品質量不行，那縱有再高超的運營能力，你也無法施展開來，向上管理亦是同樣。

那這種篩選一般是在什麼時候去做呢？

就是在面試的時候。

當你未來的上級或者老闆在面試你的時候，你也要有同樣的意識，有針對性的去面試他，以此來判斷他是不是一個你值得追隨，或者會在未來，和你合作愉快的上級或老闆。

不過這種觀察和判斷屬於仁者見仁，智者見智。比如我比較喜歡在面試的時候，觀察我未來的老闆或者上級是否具備以下這幾個點。因為我認為這幾個點對於在後面雙方的合作，影響占比權重較大。

首先我會觀察我未來的老闆是否有足夠的耐心，比如：他是否會強勢的打斷我說話，是否會自以為是，是否會耐心的聽我把話說完。如果老闆和上級能夠表現出足夠的耐心，那我相信未來的上下級關係一定會相對和諧。

我還會在面試的時候觀察未來的老闆或者上級是否有邏輯。包括我會儘可能的去詢問業務方面的細節，去聽他的闡述，判斷他的思考和表達是否有邏輯。有的老闆或者上級在向你介紹自己公司業務的時候，過於感性，過於有情懷或者理想，而忽視基本的業務邏輯和章法，那大概率我會不是選擇的，因為這會給上下級未來的合作帶來一定的隱患。

我還喜歡在面試的時候，詢問我未來老闆或者上級之前的履歷，以此來做一個綜合判斷。比如：他之前的履歷和現在做的事情，是否有很大的關聯性或者延展性。

如果結果是「是」，那我相信後面他交代給我的需求，一定都是符合邏輯和常理的，不會天馬行空，不會瞎搞。如果他之前有過創業的經歷，或者有過失敗的經歷，那我大抵會認為他有一定的敬畏之心，知道做事的艱難，而不是凡事都想當然。

同樣，我還會去觀察老闆或者上級對於自己當前所做的業務是樂觀還是客觀。如果這個業務本身有較大的問題，但老闆非常樂觀，認為一定能做成，那可能我就要掂量掂量，因為這種過於樂觀，視困難而不見的心態會讓下屬在執行的時候陷入困境，

比如我之前面試趣頭條旗下一款產品的用戶增長負責人，這個產品是一個表情包工具，我在面試的過程中對於整個產品的邏輯，還有業務邏輯提出了較大質疑，我認為這個產品可以做，但作為該業務的負責人，也就是我未來的上級，是否真正意識到其中的問題才是關鍵。

然而當時面試我的那位業務副總裁對其中的風險視而不見（或者說是自己給自己洗腦了），依然堅定的認為很有市場，那我們就不可能在一起，即使這個事情最後能做成，我也無法的和我的上級成為可以並肩作戰的夥伴，因為我們對於問題的理解和預期是不一致的。

最後，我還會在面試中不斷的去判斷，我未來的老闆，是否對我有着過高的期望。

任何一家公司，一個團隊，一位老闆招人，或多或少都是有期望的。有期望不可怕，但這種期望如果過高，也會讓自己陷入到危險的境地，從而無法對上級進行真正有效的管理。

因為老闆對你的預期過高，但你又不能真正達到他的預期，那理所而然的就會伴隨着大量的失望，輕視，嘲諷而來，那縱有再高超的向上管理技巧，也是無任何用武之地了。

所以要想做好向上管理，你首先要儘可能學會篩選，觀察出，能在未來和你保持相對和諧關係的上級或者老闆。

他最好有一定的耐心；他最好思考，做事方面都比較注重邏輯，而不是感性，這就避免了想一出是一出；他最好之前的履歷和當前所做的項目吻合或有一定的相關性；他和你對於項目的前景，無論是樂觀還是客觀，至少都要保持一致，不能你對項目前景客觀，他樂觀，那大家註定玩不到一塊；最後他對你有一定預期，但並不過高，這樣給你容錯的空間也會比較大，能讓你循序漸進的發揮。

萬物皆以終為始，終對了，一切就都對了。

02

當然，這種篩選老闆的能力不是一蹴而就，而是需要長時間對人的觀察和細品。但無論如何，這樣的意識以及能力是需要不斷鍛煉的。

大部分人工作都只注重研究事，而不注重研究人。

那關於向上管理第二個要點：就是要學會接好老闆的需求。

因為作為一名下級，承接完成老闆或上級的需求，是整個職場工作中的重中之重。所以向上管理中很重要的一部分，就是要學會接好老闆的需求。

可能大部分人會認為，接老闆的需求很簡單，老闆讓做啥，你就做啥。

這依然是職場中較為幼稚的想法。因為很多時候，老闆給到的需求可能是錯誤的，或者是沒被理解的，或者是有問題的，或者是表述不清的，或者是不夠堅決的等等。如果每一條需求你接到了後直接就做，那你大概率會陷入需求混沌的汪洋大海中。最後被搞的焦頭爛額，最終失去老闆對你的信任。

所以對於老闆的需求進行一系列分析，評估，理解，拆解，測試，管理就很重要。

首先要學會判斷老闆的需求。

判斷什麼？判斷他的需求是要往大了做，還是往小了做。

我們在職場中經常會遇到這樣的情況：你接到了老闆的需求後，吭哧吭哧做了很久，交還回去，老闆不甚滿意，批評你說做的太複雜了，這事情根本不用那麼複雜，我要的東西很直接，很簡單…..

然後再一次，你接到老闆的需求後，直接快速出了一個東西，結果老闆又不甚滿意，說你做的太敷衍了，這東西做的太簡單了….

這種情況職場中經常發生，我在帶團隊的時候，下屬也經常發生過這樣的問題。這就是你沒有判斷清楚老闆的需求，沒有和他溝通清楚，這個事情到底是往大了做，還是往小了做。

你做大了，用的時間長，老闆會罵你把問題想複雜；做的小了，很快做完，老闆會認為你在敷衍。

所以一定要對老闆的需求進行判斷，判斷到底要往大做還是往小做。

大，我們就給完整的方案，完整的報告；小，我們就快速出文檔，出原型，出小方案，快速交差。

除了這個，還要判斷什麼？

判斷老闆的需求是做面子，還是做里子。

有時候老闆經常會給你下達一些需求，寫一個報告，寫一個方案規劃，寫一個第四季度的業務規劃，寫一個2020年的部門規劃。

這裡面的需求，就要進行一個判斷，到底是做面子工程，還是做實際的里子業務？

有的規劃可能是你的老闆需要往上提報的，或者帶着這個方案報告拿到更高級部門進行匯報和述職的，那這個需求就是做面子，你需要往更宏大，更高調的方向去撰寫，為你的老闆在匯報的時候進行撐腰。你還要寫的精美，漂亮，不能讓你的老闆拿着「地攤般」的糙貨去匯報。

如果這些業務內容只是本部門去看，那這個需求就是里子，你可能要寫的更直接，更坦誠，不算精美但要工整，因為這些東西是本部門去看。

老闆有時候會批評你，說你活做的糙，有時候又說評判你做的事情很浮誇。糙和浮誇都是相對的，你判斷需求判斷準確了，也就不會被批評了。

這個判斷還包括，需求的優先級如何劃分。

比如老闆嘛，總歸是有很多想法和事情，他想到什麼就都會扔給你，這時候如果你不能對這些需求進行一個優先級的先後排序，那只會疲於奔命。

比如拿到老闆的需求，多問一嘴，這個事情着急不，deadline是什麼時候，我先做完別的事情再做這個可以不？

把需求的優先級劃分好，有條不紊的去推進。

03

還有一種需求的判斷比較高級，就是你要判斷老闆的需求是「試探」，還是堅決的去做。

這個對於下屬的能力要就比較高，也是很多職場工作者經常會遇到坑的地方。你經常會發現，你的老闆要你做某件事情，卻又不給你相應的資源，也不給你相應的權力，只是過過嘴炮，但表面上又表示很堅決。

對於這樣的需求，一定要能判斷出來，這是老闆在試探。如果你這時候還在抱怨沒有錢，沒有權，什麼都沒有如何做等等，那本身就是有問題的。

因為他就是既想試試這個事情，又不想承擔過高的成本，你要做的就是想辦法用較低的成本完成這次試探，並帶回一個基本的結果回去交差。

如果你這時候大舉壓上，那你就等於掉進老闆挖的坑中了。比如我在指導一位朋友如何做好一名運營負責人的過程中，他接到了這麼一個需求，老闆讓他把公司的用戶服務體系重新給打造一下。

打造用戶服務體系這件事情牽扯的資源非常多，明面上來看，這是一個很大的需求，而且老闆表示的也很堅決，說這件事很重要，一定要投入大量資源去做這事，全公司上下都要去重視這件事情。但這些重視只是老闆的嘴炮，他並沒有給朋友任何的權、錢、人，如果朋友上來就大舉動刀，協同全公司來做這件事，那就等於直接掉到了坑中，很容易被其他部門的同事diss。

因為其他部門的同事會想，你並沒有得到老闆授予的權力，就來折騰我們，我憑什麼要好好配合你？

所以我和朋友評估下來，老闆雖然嘴上說的猛，但這個需求只是一個試探性的需求，只需要把它接住，以及低成本的推進下去就算成功。

在此思路下，朋友找了其中一個部門裡的某一個小組，請這個小組吃了頓飯，大家展開了一個基礎的試點工作，這樣既能推進這個事情，也不至於把公司搞的雞飛狗跳，同時對於老闆的匯報也是這件事情已經開始推進，先從小部門試點開始。

對於這樣的工作思路，老闆非常滿意，認為很有章法，而朋友也避免了在沒有明確授權的情況下，貿然推進，最後落得個出力不討好的局面。

04

那說完了對需求的判斷，接下來就要說一說對於需求的理解和拆解。

向上管理中，對於上級需求的理解和拆解，是一名運營人，職場工作者必須具備的頂級意識。

我曾經在之前的文章強調過，理解問題，比解決問題更重要。而對於向上管理來說，理解老闆的需求，比解決需求更重要。

很多菜鳥常犯的一個問題就是，拿到領導或者老闆的需求後，也不問清楚，上來就做，結果做到最後，做的東西老闆不很滿意，自己心裡別提有多委屈。

所以拿到老闆需求後，一定要先問清楚，理解它，然後再去做。

比如老闆招呼我：

瑋冬，你過來，你們團隊做個拼多多的產品分析吧。

好，這個需求，看似簡單，但是埋藏了很多坑，如果不問清楚，貿然去做，就會遇到很多問題。

我拿出本子，開始一邊寫一邊問。

我：OK，但我有個問題，拼多多這個產品很龐大，我們要做一個全面的分析麼？包括電商模塊也是麼？咱們產品沒有電商模塊吧，難道我們是為後面的電商模塊做準備嗎？（挖掘他到底想要什麼）

老闆：不是不是，搞什麼電商？你給我錢搞電商啊？我的意思是要你研究研究他們的紅包玩法，裂變玩法。

我：哦，懂了，所以這個競品分析只分析他們的營銷活動就可以是吧？電商部分不用分析是吧？（再次確認，落實成筆記，以免後續變卦）

老闆：對的。

我：那主要分析到什麼程度？流程？還是頁面？還是種類。（詢問清楚需求要執行的深度）

老闆：都要，都要，帶你的團隊分析的細一些。

我：那我懂了，那我們從鏈路、頁面、文案，三個角度來分析你看是否可以？（提前預設幾個方向，把老闆給框柱，不要讓他發散）

老闆：再加一個交互吧，這報告到時讓UED組也看看，把交互也分析一下。

我：OK，那我給到一個PPT？（詢問以什麼樣的形式交給他，免得讓我改）

老闆：不用那麼麻煩，文檔就好，文檔就可以。

我：那文檔的話我把截圖多放一些，把截圖都放上去你看行吧？（我理解了，同時提出了一些更好的意見）

老闆：可以可以。

我：這事情其實蠻多的，我估摸着得周五下班前給到你。我這邊事情還很多，你不着急吧？（表示我工作很飽和，這個事情優先級要靠後，你不要着急，也不要再給我其他事情了）

老闆：不着急。

我：好，最後確認一下，幾個大點。

只分析營銷活動模塊；從鏈路、頁面、文案、交互四個角度分析；用文檔做即可，多放截圖，其他部門也要看，搞的美觀些；周五下班前給到……（最後確認一下，同時向他表示這件事情已經很有邏輯很有條理的去落地了，請你放心）。

你看，一個小小的需求都要進行一整套詳細的理解，這樣做出來的工作，肯定不會被老闆批評。即使老闆批評了，筆記本一拿，和老闆一對，那他也無話可說。

什麼是向上管理？這就是向上管理。

那除了將老闆的需求理解之外，拆解老闆的需求同樣也很重要。

怎麼拆解？

就是虛的拆成實的，實的拆成細的。

那什麼是虛的呢？

比如：瑋冬，產品上線前的工作要做好。這就是虛的需求。

瑋冬，你們要通過運營給到用戶一個良好的引導體驗。這也是虛的。

瑋冬，你們團隊要多多了解用戶。這也是虛的需求。

這些需求雖然有一定指向性，但他們都用籠統的語言表達了老闆的期望，這時候你所要做的就是要將這些虛的需求，拆解成實的需求。比如：老闆讓你把產品上線前的工作做好，那你需要迅速出一個產品上線前工作的準備方案。

產品上線前的準備工作如下：

準備好30名該產品的種子用戶，準備上線後進行優先體驗溝通設計師做好相關上線前的物料，具體物料包括…….安排運營同事撰寫好上線前的相關介紹文案，具體需要的文案版式有…..策劃一個產品內的活動，讓用戶們了解新版本上線後都有哪些功能……以上工作整理成表格，以郵件的形式發送老闆及相關責任人，並開始正式執行。

這就是對於老闆「虛」的需求的工作拆解，把它拆成了實際可以落地的，可以着力的工作。

再比如老闆說你要多多了解用戶，那你也要把這個需求接住，並拆出可落地的工作。

你決定對用戶進行一次大規模調研；你決定約10名用戶進行電話溝通；你決定線下和5名用戶進行一對一訪談；當這些完成之後，你出具一個結果報告。這一番操作下來，你的老闆們一定很欣慰，一定會肯定你理解他的需求，並且有方法，有條理的執行下去。

那除了將虛的拆解成實的，將實的拆解成細的也很重要。

老闆說：瑋冬，我們公司要做一個抖音短視頻的項目，你來牽頭組織這個事情吧。

這個事情就是實的需求，而我的任務就是要把它拆解成細的，我會帶着方案和老闆聊。

老闆，這個事情我覺得蠻不錯的，具體我拆解成了以下幾個階段：

第一個階段，摸底階段，我們會去調研50個抖音號，進行一輪摸排和分析，具體驗證以下幾個點：1XXXXXXX，2XXXXXXX….第二個階段，定位討論階段，我們會根據調研結果出一個整體方案，和大家一起討論，時間點是X年X月X日…..第三個階段，小規模測試階段，我們會具體進行一輪小規模的測試，5個號，5種內容同步去跑，看看測試效果….第四個階段…….通過層層的拆解，將事情變成具體可以推進的路線。

可能會有朋友說，為何這麼繁瑣，這難道不是形式主義麼？直接上去干不就完了？

這就是職場的大忌，即沒有章法，沒有任何邏輯的去直接蠻幹，苦幹。這樣蠻幹，你既不會有任何的成長，也不會在老闆和上級面前展現出你的價值。

當你能有邏輯，有章法的去拆解一個事情，並將它表達給你的領導時，那你在領導眼中，才是一個真正靠譜的，有邏輯的，能幹的下屬。

為什麼總有人抱怨自己很拼，很能幹，但卻不受領導重視。

你從來不像領導展示你做事情的邏輯、思考、過程，只直接給到一個結果，那領導怎麼會認為你做的事情是有價值，有分量呢？

05

當然即使你做到了判斷、理解和拆解，也很難保證不被老闆的某些需求給坑到。因為並不是所有老闆或者上級想明白了才會讓你去做，很多需求往往他們都沒有想明白，就會讓你去做。所以對老闆的需求進行測試，以及拋磚引玉就很重要。

比如：老闆給到的需求我感覺是模稜兩可，或者規劃的比較大。那我不會直接開工，除了進行反覆的溝通外，我會先用腦圖出一個簡易的框架性方案，去找老闆對，畢竟腦圖的製作成本簡單，但又清晰直觀。如果連腦圖這一關都沒有和老闆取得一致，那我肯定不會貿然去做更深層次的行動。

再比如：有時候老闆或者上級會下一些不可能的任務，或者讓你去做一個違背邏輯常理的事情，那對於這樣的需求，如果做呢，肯定是做不成，但不做呢，又無法去交差。

所以一般這種情況，我會去做一些用戶調研，通過用戶之口，得到一些不甚樂觀的論據，然後結成報告，回給老闆。畢竟來自用戶第一手的信息，沒有任何一個老闆是敢漠視的。通過這樣的方式，既避免這個錯誤的事情繼續推進下去，又達成了交差的目的。

那同樣，老闆的需求也是需要被克制，被管理。當你身上堆了好幾件事情，或者經常事情沒完成，就要被趕去做下一個事情的時候，對於這樣的情況，你是要進行一定的反饋的，也就是進行討價還價。比如：你要和老闆懇談，事情可以繼續接，但要有先後順序，要麼這個事情先放放，做新的事情，要麼新的事情先排着，後面再管，不然這個工作沒法繼續做下去。

即使最後不一定能達到預想的效果，但這已然會給到老闆一定的警告，讓他們保持一定的克制。

06

只要能做好對於老闆的需求的判斷、理解、拆解、實施，以及通過一定的討價還價約束好老闆的需求，讓老闆不要想一出是一出，那基本可以解決向上管理中的絕大部分問題。

畢竟你把他的需求都接好了，他也就很難再找你麻煩。而剩下一部分的問題，則需要通過日常的向上管理來進行解決。

是的，日常的向上管理工作同樣很重要。

第一點就是：要和老闆或者上級保持主動，高頻次的溝通。

這種溝通其實是一個很自然的過程，任何人不要把它想的刻意。這種自然的溝通可以包括每天找領導簡單匯報下自己在做什麼事情，各種項目的推進情況如何；也可以隨便聊聊自己看到的競品的一些動向，進行一些同步的反饋；也可以聊聊自己看到了哪個比較不錯的案例；也可以聊聊家長里短，或者一起抽根煙。

總之保持每天或者1~2天和領導溝通一次，我認為很有必要。

這個溝通也不用特別的正式，釘釘約一下，見面聊一下，碰到簡單說兩句，其實都可以。

很多人職場中經常會被領導批不主動，這種不主動指的是什麼？

就是不主動的去溝通，去交流。

你不主動去交流，上級都不知道你天天在忙啥，一定會產生擔憂。

日常向上管理的第二點就是：積極匯報。

這種積極匯報包括口頭和書面的，也包括事中的匯報和事後的匯報。比如你接到老闆一個需求，已經開始動了，那每天可以簡要的和老闆匯報一下你在做的這件事情，說一說推進的情況，思考的情況，不斷通過這樣的口頭匯報告訴老闆，以此來穿搭一個訊息：我在做事，我在按照你預想的思路去推進，請你無需擔憂。

那每個項目做完後，或者每一件事情做完後，小事的話，可以口頭和老闆匯報一下這件事的成果。

中大型的項目，一定要出具一份詳細的總結報告，寫一下：

這個項目的數據如何？是否達到預期？中間過程中發生了什麼問題？我們是如何解決的？通過此項目收穫了什麼？……給到一件事情，一個項目完整的句號。這種高頻的匯報，運營人一定要把他當做一個重要的意識，時刻去提醒自己，切忌始終埋頭做事，不注重匯報。

如果你做完一件事情，不去向老闆完整的總結和闡述，那你就會給他一種做事沒頭沒尾的印象。

在職場中，老闆們當然最喜歡靠譜的下屬，什麼是靠譜？靠譜如何體現？

就體現在做事情過程中，口頭的不斷匯報，就體現在做事情結束後，給到這件事情一個完整的「句號」。

07

日常向上管理第三個重要的點就是：要不斷提高對於老闆的適配度，並展示出來。

我們的職場生涯會很長，長到十幾年甚至幾十年。

在這個過程中，你會遇到形形色色不同風格的老闆，有的老闆重視邏輯；有的老闆有想法，有條理；有的老闆天馬星空；有的老闆性格怪癖；有的老闆強勢；有的老闆沒有主見……

由於每一位都是活生生的人，所以提升對於每位老闆的適配度，同樣也很重要。

說句題外話，你會發現在職場走的比較遠，爬的位置較高的人，他對於上級，對於公司，對於體制，對於業務的適配度一定是非常高的。無論山轉水轉，他依然從善如流，能適配各種各樣的環境。但有的人，可能在某個環境下做的很不錯，換一個環境，換一個上級，他就會顯得非常不適應。

所以要有意識的培養對於各種老闆的適配度，這種適配就體現在日常工作中的細節處理。比如我之前跟過的一位老闆，他非常重視方案的邏輯，整潔性和條理性。所以我用大量的時間，不斷的去磨自己的方案的整體邏輯，以及把表格做的漂漂亮亮，儘可能的讓他看着心情舒暢，甚至他的格式怎麼做，我就仿照他的格式，讓他能感受到我對他的適配。

後面我又跟過一個老闆，這位老闆不關注你寫的漂亮不漂亮，不關注你工作的整潔性，他就關注你會不會把目標進行拆解，進行有條理有章法的推進，搞得我又趕緊調整工作思路，不再搞花拳繡腿，專注於怎麼跟上他的思路，把目標進行不斷的拆解，推進。甚至在匯報的時候，我儘可能學習他的口吻，他的表達方式，以此讓他能感受到我一直在積極的適配於他。

再後來呢，我又跟過的一個老闆，他做事沒有邏輯，沒有章法，沒有拆解，他做事也沒有條理，總是想一出是一出，但他很喜歡好大喜功的事情。所以我工作的重心，又變成了如何儘可能去做一些能高舉高打，看起來感覺高大上的項目。比如：我把公司的後台的運營系統重新搭了一下，又帶領團隊搞出了幾個全網比較有聲量級的整合營銷，這些項目都轟轟烈烈，他同樣也感受到了，我在積極的適配於他。

再後來呢，我又跟過的一個老闆，他非常關注下屬思考的深度，他每次聽你的匯報，都會剝絲抽繭，一層層問你問下去，問到細節，問到本質，各種問題轉着法的來問你。

剛開始我被問的七葷八素，後來我慢慢的去模仿他的思路，像一名外交部發言人一樣，把老闆可能會問的問題都儘可能羅列出來，並詳細解答，每一次溝通，我的發揮都能比上次好那麼一點點。同樣，老闆也能拿不斷感受到，我對他的適配……

這種適配，以及將你的適配不斷展現給老闆，非常重要。

真的非常重要。作為一名上級，作為老闆，不怕下屬笨，不怕下屬傻，就怕下屬不成長，不用心。而這種不斷適配，會讓老闆看到你的不斷成長，看到你的用心，從而對你越來越放心，變相的達到了向上管理的目的。

說句題外話，其實戀愛，婚姻，也是同樣的道理，你不斷去提高對伴侶的適配度，並將這種適配度的提升通過各種細節展示給他看，那你的伴侶，一定會對你們的未來充滿着信心。

就怕深愛一個人，但這個人並沒有任何成長，依然我行我素，這才是戀愛和婚姻中最讓人失望的吧。

不好意思，扯遠了。

08

公司有時候就像一個軍隊，整個鏈條都保持着一定的服從力，才能高速運轉。所以對於工作和老闆的要求保持高度的服從，是一名職場工作者必須具備的基本意識，但高度的服從並不代表領導或者上級可以濫用他的權力。

我可以高度服從你，但你也要珍惜自己手中的權力，也要提升自己的業務水平和管理水平，不能變着法的坑我。

尤其就我觀察下來，大部分公司的老闆或者上級的管理水平普遍較爛，具體體現在以下幾個方面：

不加思考，天馬行空，想一出是一出；異想天開，希望自己的下屬空手套白狼；思維混亂，明明想要的東，實際往西指揮；自己的錯誤讓下屬來背鍋；任意發泄自己的情緒；沒有任何工作的辦法，把對於結果的寄託都交給下屬；讓下屬來做髒活，自己當好人；外行指揮內行；胡亂打雞血；從來都是表示口頭支持，並不會有任何行動；自己被自己打臉，卻死不承認；各種規劃規劃來規划去，時時在變，沒有持續；…….這樣的問題在大部分公司的管理梯隊中，是非常存在的。有很多領導的管理水平很爛，自己卻還不自知，對於這樣的老闆，這樣的上級，適當向老闆表達自己的抗議，表達自己的情緒是很重要的。

如果一味的忍讓，換來的只是變本加厲，那這也不符合向上管理的原則。

就我多年摸索，對於上級的抗議總結了一套三板斧，取得了較為不錯的效果。

第一斧：我稱之為微笑抗議

就是我會儘可能以開玩笑的方式，以打趣的方式，向老闆吐槽一下我對他頗感不滿的點，整個氣氛我會儘量搞的活躍一些，主要以開玩笑為主。老闆一般聽到我開玩笑似的向他吐槽，也不會和我進行爭吵，畢竟伸手不打笑臉人。但其實我在微笑吐槽的時候，內心早已在罵娘。

聰明的老闆聽到我的玩笑話就會進行解釋，或在後續進行調整，那這樣就是比較圓滿的結果，大家都不傷和氣，還能把事情磨合到向好的發展。

這種微笑抗議也比較適合女生，因為女生在職場中稍微向領導笑一笑，撒撒嬌，吐吐槽，就會很自然地把抗議和不滿柔軟的表達出來，不信你去觀察觀察那些職場中情商較高的女同事們。

第二斧：我稱之為語重心長

如果第一斧砍下去，發現不好用，那意味着事情將會朝着惡化的方向發展，這時候就不能再開玩笑了，我會在一個時間，約老闆進行詳細的深聊。

這種深聊的氛圍一定要本着四個字，語重心長。不要吵，不要鬧，是平和，是沉靜，是坦誠布公。

我會進行一些鋪墊，然後先和老闆說說最近的工作情況，慢慢引導老闆進入我的局中，我會和他說我一直高度服從你，一直在用心的幫你去做事（表達我依然很忠誠），我會表示老闆我很敬佩你，你身上的很多點值得我去學習（表達你的能力依然在我之上），我會表示我和老闆您一樣，希望咱們部門能變得越來越好（我們的利益依然是一致的）。但是，你這樣搞來搞去，我感到很痛苦。

然後接下來進入訴苦階段，老闆，你看我每天加班到這麼晚…..（訴苦）老闆，你看上次的事情，我都忍住承擔下來了……（訴苦）老闆我這麼拼命，你還搞來搞去…….難道你的良心不會痛麼？

咳咳，點到為止，最後一句話就不要說了。

一般來說，這種抗議同樣是較為安全的，因為你不是過去吵架，你也不是過去反駁，你也不是對他領導力的否定，你只是很坦誠，很真誠的去向他表達你的無奈。

一般到這時候，大部分比較好說話的上級或者老闆，基本都會意識到自己的問題，都會對你好言相勸，並且會向你解釋。即使最後他不會承認自己的錯誤，也會稍稍有所收斂。

說句題外話，善用「語重心長」的溝通方式，是職場中溝通的高級技巧，無論是教育下屬，還是管理上級，還是拉攏同級，還是管控供應商，合作方，都是非常好的一種方式。

如果你不具備這樣的溝通技巧，建議多多練習。

如果到語重心長這一斧依然不管用了，那就要找機會發火了。

不用怕，在現代社會，工作關係並不是一種依附關係，而是一種契約關係，我被你領導，是基於契約的約束，所以我適當的發發火，並不代表着我違反契約。

下屬向上級發火一定要找準時機，要發火就打準點。比如：領導讓你磨一稿，磨了七八遍，並且每次給到的修改意見都模稜兩可，那這種事情就是可以發火的。

再比如：領導帶着團隊做的業務，三天兩頭發生變化，混亂無比，這時候也是可以就着這一點發火的；再比如：領導的需求表述不清，對於公司下達的任務理解錯誤，結果害得你背了鍋，這時候是可以發火的。

這種發火一定要就事論事，不在公共場合，只在私下場合，只就着事情去追問，不延展擴大，快速發完，快速結束，不讓事情演變成爭吵，即使發生爭吵，也僅就着事情去追問，一般這時候，管理方也會覺得理虧，尋求息事寧人。

我一直認為，向上管理中，最難的一點就在於對於管理方的抗議，因為這種抗議也需要很多的變量去支撐。

比如：你是公司的核心骨幹，可能稍微一發火，就取得很好的效果；你是老闆的心腹，可能稍微語重心長的一聊，就會獲得正向的反饋。但如果你只是一名普通的員工，你的能力不是很強，或者可有可無，那你所有的抗議方式，基本都是沒意義的。

所以，在學會對領導的抗議之前，先讓自己成為團隊內的骨幹員工，成為公司的骨幹員工，成為領導的左膀右臂，才是最重要的，只有這樣，你的抗議才更加有份量。

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很多時候，在對領導進行抗議的時候，你不必追求獲得即時的反饋。因為老闆也好，領導也好，是很難當面向你承認錯誤的，畢竟人都是要面子嘛。所以你只要能通過這樣的方式，表達出自己內心的想法，給予上級一個警告，那基本的目的就達到了。

我看很多下屬和上司吵架，雙方一定要爭論個誰對誰錯，這就是職場中非常幼稚的行為，老闆即使錯了，能當面和你澄清麼？

顯然不能。那爭論個誰對誰錯就沒有任何意義，你只需要把自己的想法表達出來，就已經足夠達到目的。

日後這個事情一旦做砸了，那你也已經撇清了關係，你可以很坦然的對你的上級說：喏，你看，我提醒過你了，X年X月X刻我在這個辦公室里很清楚的和你說過，這個事情……….

所以在向上管理中，保持良好的心態和姿態就很重要。

首先第一個點就是不卑不亢。

不卑不亢表現在我服從你的領導，我會堅決執行你的需求，但是在整個溝通的過程中，做事的過程中，我們一定是平等的，我和你說話的語氣，更多是平等的溝通，去交流，而不是低三下四，而不是諂媚，而不是像一個學生面對老師一樣。

不卑不吭的氣質對於中層及以上管理人員非常重要。當你混到公司中層甚至是更往上的職位，你所具備的能力，認知，經驗，已經不像剛入職場的那些朋友一樣過於青澀，你有了自己的意識，策略，想法，主見，能力。所以到了這個階段，你完全可以用像朋友一樣，像合作夥伴一樣的語氣，心態、姿態，去和比你更高級的上級或者老闆去對話。

當你能傳遞出這樣的心態，那你的老闆也會用同樣的語氣去和你說話，會自然而然和你建立平等的交流。如果你把自己定位於一個下屬，一個執行者的姿態，那你的上級對你的口氣，自然就會是吩咐式，命令式的口吻。

所以在保證服從，保證做好事情的情況下，保持一種不卑不亢，一個平等的姿態，你就會在向上管理中取得良好的態勢。

其次第二個點就是內心要強大

有很多人在職場中會表現的比較敏感，敏感沒有錯，敏感代表着可以觀察到很多常人觀察不到的細節。但過于敏感呢，又會影響自己的心態，這就很糟糕。

比如你在工作中，經常會遇到老闆因為一些小問題沖你發火，比如你說錯了話，比如你不小心犯了一點小失誤，比如你某個行為被看不順眼等等。

我到現在也會偶爾被領導看不順眼，罵我兩句。其實這些都是無足輕重的小問題，因為在職場中，老闆的偶然發火，很多時候是沒有邏輯性的，可能是停在路邊的車被交警罰了，可能是昨天和老婆吵架了，可能是出去拉投資被投資人DISS了，等等這些，都有可能會讓老闆就着某一個小點來沖你發火。

如果因為這些老闆的小發火，而讓你的心態崩掉了，那就非常的不應該，因為這些都是偶然性的事情，並不會代表什麼，如果你不能將這些情緒排除在外，以及內心不夠強大，就會經常被這種瑣事給搞崩掉。

第三個點就是不要給自己太大壓力。

我們有很多運營人，這還沒對老闆進行向上管理，自己就先把自己搞的很疲憊。總覺得老闆對於自己有着非常高的期望，如果事情做不好，就對不起這樣的期望云云。

這也是職場中比較不成熟的心態，因為這樣的壓力完全沒有必要。你的老闆，或者你的上級，很多人都已經在職場裡摸爬滾打多年，什麼樣的人沒見過？什麼樣的事情沒發生過？每個人幾斤幾兩大家心裡都和明鏡一樣，根本不會把所有的希望都寄托在你身上，你又何苦給自己那麼大的壓力？

即使你的老闆經常對你說，以後項目就靠你了，公司就靠你了，業績就靠你了。這也只是混跡江湖多年誰都會說的場面話，你要是被這樣的話所迷惑，那未免也太過於青澀。

所以各位朋友，在職場中認真做事，用心的做事，肯定是沒有錯的，但能夠放寬壓力，讓自己處在很自然，很坦然的心態中，就會讓自己的工作發揮更加從容。

你把自己搞的緊張兮兮，老闆看到緊張兮兮的你，也會被你搞的神經緊繃，感到厭煩，這就不是一個好的向上管理。

相反你用心的工作，認真的準備，同時能夠傳遞出從容，坦然的氣質，那領導或者老闆，就會喜歡這樣的人，會覺得你能扛住事，會認為你是團隊中的骨幹，可以擔當的起責任的人，也會認為你是真正的左膀右臂。

而這種從容和坦然，來自於時刻告訴自己，不要給自己太大壓力，公司並不會把所有的希望都寄托在你身上。

第四個點就是問心無愧。

最後一個點非常重要，我一直認為，只要能在職場中做到真正的問心無愧，你就已經完成了最極致的向上管理。

在職場中，我們經常會被老闆，上級，拿業績、情感、責任、團結、年輕、未來、成長、拼搏、學習等各種各樣的字眼所綁架。

這種「綁架」很多時候會讓青澀的工作者被繞進去，到最後覺得過錯都是發生在自己身上，從而對自己很失望，覺得自己愧對了上級對於自己的栽培和期盼。

一般到了這個時候，你就成功地被領導和上級帶着走了…..

如果你能始終保持問心無愧的心態，所有的工作，你盡力做了，做不到最好，那這也是你當前的極限水平，你問心無愧。該嘗試的方法，你都嘗試了，但沒有找到正確的方法，你的老闆都沒有找到，那何必又去強求你？你問心無愧。

我盡力去推進了，但就是推不動，我能嘗試的手段都嘗試了，但領導也不出面，也不提供支持，我最後雖然沒有推進下去，但我問心無愧。

…….

只要你能在職場中保持這樣的心態，你就會很坦然的去面對你的上級，你的老闆，你也能始終不會被任何負面的情緒所干擾、所綁架，始終能清醒的去看待上級或者老闆在任何事情中的立場以及行動。當你就能時刻保持這種清醒和客觀，那你在向上管理中，永遠都是占據着主動的那一人。

我曾經因為很多工作沒有做好而感到自責，也感覺很多過錯是因為我的問題而發生。但是現在仔細回想，當初的每一件事情，我都可以做到問心無愧，我盡力去做了，盡力去幹了，我沒有對不起任何人，也沒有對不起任何工作，把任何的過錯強加於我身上都是不道德的。

當我慢慢建立起這種問心無愧的心態後，在職場中，我從未被任何人的責備，怪罪所左右，我也因此能從容面對公司的所有事情，盡力去做，問心無愧。

當有了這個心態後，我的上級，還有老闆，反而對我會比其他人更加寬容，所以我希望你也能在職場中盡力的去做每一件事情，然後保持問心無愧。

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好，寫到這，感覺我有必要進行一下總結。

首先混職場，做運營，一定要對向上管理高度重視，管理好我們的上級，才能更好的去做事，做的事情才能得到最高的收益。

做好向上管理，首先要學會找一個靠譜，清醒，有邏輯，有耐心的領導，所以在面試中需要不斷的去提升自己的閱人能力，不斷積累，以使自己看人越來越准。

向上管理中大部分的工作主要體現在承接老闆的需求，只要能承接好老闆的需求，那向上管理就已經成功了大半。這其中包括對於老闆需求的判斷，需求的拆解，將虛的拆解成實的，將實的拆解成細的，避免拿到需求就蠻幹。

除了對於需求的承接，向上管理的很多功夫也要做在平時，比如高頻次的溝通，事中和事後的匯報，對於領導的不斷適配，都會讓你循序漸進的影響到老闆對你的看法。

向上管理也包括要對老闆的「胡搞」進行抗議，這種抗議要有階段，有層次，有手段，不擴大，無論是笑着吐槽，還是語重心長，還是抓住點吵架，都要點到為止。

那其實在向上管理的過程中，對於心態和姿態的調整也很重要，畢竟老闆的很多決策，都會影響到自己的心態和姿態，而心態和姿態，又會反向影響你對於老闆的管理。比如：姿態要不卑不亢，比如要內心強大，再比如不要給自己過高壓力，對於任何事都盡力，心態上要做到問心無愧。

良好的心態和姿態都會讓你在向上管理中占據主動，始終遊刃有餘。

我寫這篇文章，不是在鼓吹職場中的政治鬥爭，辦公室鬥爭。只是作為一名過來人，我想坦誠的告訴你，事情做到最後，都是在與人打交道。

尤其是當你走向更高級的崗位，更高級的段位，你會發現大量的時間和精力，都是要去把控好人這一不穩定的元素。而做好向上管理，就是你通往更高級階段的必經之路。

關於向上管理的內容，其實還有很多，我今天也只是淺談了一下我這幾年實際踐行中的經驗和總結，希望能對你有幫助。

再次感謝能看到本文最後的你，這篇文章寫的如此之長，也是我事先沒有想到的，只希望其中每一個字，都能對你的職場上升之路，起到點滴幫助。

感謝閱讀，全文完。

劉瑋冬

2019年10月8日 夜

#專欄作家#

互聯網知名運營專家，某創業公司用戶增長負責人。專注於互聯網運營領域的研究和總結。

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