大企業建生態，小企業進生態｜保險科技生態建設（三）

大企業都在布局生態，小企業該怎麼辦？

以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號的分享：生態圈建設。

以下是正文：

從2018年開始，技術、商業模式都逐步進入了一個瓶頸期。未來3~5年，如果沒有算法上的實質性突破，人類技術能力將始終圍繞低端智能進行生產力從99分向100分艱難挺進的過程，很難也不太可能出現質的變化。

同樣，在商業模式上，基於互聯網平台的互聯網生態大行其道，野蠻擴張，在可視範圍內，沒有更高維度的發現，基於科技而構建的生態圈商業，就是可見的最頂級的商業模式，沒有之一。

整套數字化轉型200講的內容，始終貫穿着兩條線路在進行：

一條是明線，即第一張圖「企業數字化轉型結構圖譜」，從整體宏大的開篇來看，貌似更適合平安、國壽這樣的大型保險巨頭。另外一條是暗線，即小企業和個人一定要參與到生態建設當中去，在參與過程中尋找最有價值的一環，積累場景、積累數據，從而尋找更大的發展空間。兩條寫作路線，一明一暗，希望閱讀的人能在體系化的文章中，找到自己公司所在的位置。另外，值得強調的是，暗線比明線更為重要，只有積聚了足夠多的中小企業和個人，才有生態的可能性，否則大企業再強，也無法做到點點兼強、面面俱到，這也是生態建設的魅力所在，迫使大企業以足夠的胸襟，在「開放」與「流動」中，尋求多贏。

在生態面前，小企業無需擔心沒有機會，大企業也不能吃獨食，否則都不可能成功，這也許就是數字化機遇面前最大的公平吧！

前面我們分享了建設生態的必要性，討論了企業是選擇原生App還是小程序這種小且不值得糾結的問題，這是生態建設第三篇：大企業主導生態建設，中小企業沒實力，怎麼辦？

全文包括：建設保險互聯網生態的核心、保險互聯網生態建設的目的、保險互聯網生態圈對行業的效應、大小企業都是生態的建設者，中小企業要現參與再謀求做大等幾部分。如無特殊說明，生態均指基於保險科技構建的保險互聯網生態。

01 建設保險互聯網生態的核心

業績下滑，競爭激烈，用戶青黃不接，尋求更高維度的商業機會，都是保險業各業務價值鏈試圖建設或參與建設互聯網生態的目的，但所有這些都還夠不上核心目的。反觀傳統銷售模式下，險企獲得收入的方式就是通過代理人提升新增保費，本質上是以銷售為目的的商業模式。但這一切隨着互聯網生態的崛起、新生代用戶的數字化，都開始失效。

1. 互聯網生態的核心是利用技術圍繞用戶畫像的數據

在互聯網環境下，保險企業經營的核心競爭力在哪？必爭之地在哪？

應該有四個：服務精準觸達、用戶風險評測、風控、潛在需求挖局。

服務精準觸達：通過各種方式，和用戶發生接觸，促進用戶和公司的觸點產生直接或間接的交互，包括獲客、流量、場景、渠道更各方面的覆蓋，從而精準的提供服務。用戶風險評測：利用自有數據、第三方數據以及用戶實時行為數據，進行個體需求評估和個性化產品的服務匹配，例如：智能保顧。風險控制：動態、持續的進行用戶風險監控，利用數據、建模等方式進行賠付控制等。潛在需求挖局：在滿足顯性需求後，怎麼挖掘用戶的潛在需求，將成為下一輪競爭的重點，而且潛在需求將遠大於顯性需要。所有以上四個問題的解決，是建立在一個重要的基礎之上的，就是對客戶進行動態、持續和精準的畫像。完成動態精準畫像的基本要求是要有兩個方面的能力：

數據：必須是實時、多維、充分的熱數據。這就要求企業要具備數據獲取、存儲和加工的能力。技術：能將數據進行加工、清洗、建模、計算後將結果反饋給用戶，形成高效服務的反饋閉環，並持續優化反饋結果。這一點，要求企業要同時具備建模、算法化、算力化、產品化、網絡協同化等等一系列技術相互協同的系統化的能力。這就是互聯網生態的本質特徵，基於這個邏輯，可以對保險的互聯網生態作如此定義：保險互聯網生態是指利用保險科技，通過產業鏈縱向和橫向延伸服務的形式，形成數據智能和網絡協同，並以開放和流動做為基礎，最後實現產業無邊界擴張的商業模式。

一個有規模、運轉良性的生態，是所有企業所追求的終極目標，過去二十年，中國互聯網數以萬計的企業，最後形成生態並達到這一目標的只有阿里和騰訊，不足萬分之一的成功概率，還是建立在相對的藍海競爭基礎之上的。

當前而言，好的方面阿里和騰訊為保險公司樹立了成功者的典範，找到了可依據可參考的模式。比較悲觀的方面，大的互聯網生態已經形成網絡空間的區域性壟斷，競爭會異常慘烈。機會是有，競爭也是有的，只有朝這個方向的努力，才是險企互聯網生態建設的行為，才是邁向勝利終點的道路。

2. 保險公司互聯網生態建設不是簡單的傳統IT行為

要建設富有保險業特色的互聯網生態，絕對不是以前IT系統的簡單升級和簽署各種合作，每一家參與的企業都應該從以下四個方面進行思考總結：

（1）互聯網生態建設不同於以效率提升為目的的科技建設

互聯網保險生態建設以保險科技深化應用為前提，保險公司一定要區分利用保險科技是以效率提升為目的還是以生態建設為目的，兩者之間差別巨大。前者是傳統模式下的管理服務改進，後者是基於新的商業邏輯的前瞻布局。後者的着力點在於形成全方位的數據提取和處理機制，達成客戶畫像，構建網絡協同，從而輸出客戶價值，實現商業目的。

在未來的商業競爭中，只有能完成動態且精準客戶畫像的公司，才算真正擁有了客戶，才會獲得客戶需求的開發權。企業服務效率高不高，與企業能不能真正擁有客戶相比，是能力和機會的區別，前者只是好與差的不同，後者則事關企業的生存與死亡。

（2）互聯網生態建設不是傳統的產業多元化

傳統的產業多元化，是以主業為基礎，開發客戶關聯需求，實現產業之間的協同推進和關聯發展。由於缺乏數據基礎，一些多元化發展往往演變為亂投資亂開發，多元有餘而協同不足，失敗教訓多，成功經驗少。

生態建設必然涉及跨界融合和產業聚集，但這種融合只是起點不是目的，生態建設的主要目的是以提供服務為交換，獲取鮮活的、持續性的數據，構建全方位立體化的數據體系。觀察螞蟻、騰訊的收購邏輯，其主要目的就是防止數據逃逸，避免數據缺漏，建立大一統的數據王國，從而賦能物理世界的各種場景。

換句話說，在互聯網生態建設中，場景和數據互為表里。由於大數據和人工智能技術的發展，在數據的反哺支持下，企業跨界知識學習和管理能力增強，為多元化提供了專業基礎，也會提高跨界融合的成功率。

（3）互聯網生態建設不是簡單的場景搭設和渠道拓展

互聯網保險最初的形態就是渠道，後來又演化出場景。如果只是把生態看作渠道，則流量是第一位的，銷售是第一位的，客戶和服務本身反而無足輕重。

我們知道，內容、產品和服務的互聯網化，難度是逐漸增加的，實際上構成了互聯網商業化發展的三個階段。由於服務與客戶需求的個性化有更緊密關聯，在大數據和人工智能技術成熟以前，服務的互聯網化難度最大。

保險首先恰恰是一種比較複雜的風險管理服務，這就是過去保險網銷發展不快，很難推進的重要原因之一。之前，部分公司把保險服務做簡單化、產品化處理，比如：把保障和理財分開，保單內容一再簡化，服務方式單一化等，實際上是一種降維處理，目的是為了解決渠道匹配的大難題。互聯網生態則始終圍繞客戶，以客戶為中心，和渠道論不在一個層面上。

場景是渠道的升級。基於場景，我們能夠開發客戶的場景化需求，也就是在新保險中實現所謂的保險場景化。像退貨運費險、飛機延誤險等場景保險，這些產品具備極大的商業價值和社會價值，但還無法代表保險產品的發展方向，更解決不了保險業互聯網生態建設的需要。

也就是說，保險場景化，只能是保險業務的延伸，如果把生態比作一個個「體」，保險場景化還是一個個斷開的「點」，中間還差着「線」與「面」的部分。

對於互聯網生態而言，場景只是其解決客戶觸達的部分功能，其更主要的目標，是通過動態精準客戶畫像，確知客戶真實的保險需求和購買能力，解決消費體驗的問題，為保險服務創造條件，為客戶創造價值，甚至衍生出更多的其它關聯服務。

以上兩張圖結合起來看，很容易能看到，當前無論是重視保險渠道，還是保險場景化，都還是停留在最低維度的商業模式中間的競爭。

高維度降維打擊往往是簡單而又致命的，最為恐怖的是，彼此的競爭之間差着好幾個維度。

毫不誇張的說，全國180多家保險公司，絕大多數都處在點這個維度的競爭中。

保險公司利用互聯網技術，開始真正將複雜的風險管理服務做到極致，超越任何生態，這時候就初步構建了「線」這個維度的競爭能力；從線升級到面的維度，就是生態載體平台的建設過程，具體可參考IAB物智鏈平台建設六十講的內容。

（4）互聯網生態建設是持續、開放和流動的

第一，互聯網生態的建設是一個長期和漸進的過程，不可能畢其功於一役，更不可能通過幾個投資併購就輕鬆搞定。第二，客戶數據是是複合的、流動的、變化的，根據數據來源和數據形態等，可以分為公共數據和私營數據，客戶讓渡數據和客戶隱私數據，客戶授權數據和生態自生數據等。生態數據來源是多元化的，有的在生態內部自生自滅，有的在生態之間引進吸收，有輸出有輸入，沒辦法一網打盡，或者幻想一個生態就搞定所有事情。因此，生態的發展必然是開放的，信息的充分流通和交換是商業進步的基本要求。生態本身也會不斷隨着客戶的變化、需求的變化而變化，持續進行結構性調整和重組，生態進化是無止境的，沒有竣工之日。

這裡還要再次強調一下開放與流動，放到物理學中，就是通過注入能量，達到熵減的目的，否則一切生命都會走向消亡。

02 保險互聯網生態建設的目的

商業模式實際就是利益分配的方式，商家、服務（含產品）、營銷和用戶是商業模式的核心四要素。尋求新的商業模式，就是打破舊有的利益平衡，構建新分配機制，在這個過程中，如果能誕生新的職業、提升效率、淘汰落後產能，就有機會做大做強。

在互聯網生態網絡協同效應和數據智能雙螺旋的驅動下，商家、服務（含產品）、營銷和用戶四者之間的關係，可以得到重構，這就會為保險行業提供了新的方向和空間。

1. 從商家角度看

每一個商家或者保險公司、科技企業、生態鏈企業，不可能都建立自己的生態體系，有生態建設者，必須有生態參與者和生態賦能者，不同的參與者也還要有更詳細的生態分工，才能維繫如此龐大的網絡有序運轉，持續開放，形成高速流動的商業模式。

這時候，無論是中小企業，還是個體戶，都需要有生態化的平台來經營自己的一畝三分地，而無需為了一畝三分地獨自建設生態。

從這個角度，個體戶、品牌商、生態建設者等各自要找准在生態中的位置，做好點、線、面、體的各自定位，相互依附、相互賦能、相互成就。

2. 從服務（含產品）的角度看

在生態環境下，保險服務和保險產品可以擺脫簡單形態，在條款和價格之外，一方面建立更加縱深的產品形態，挖深和加高產品創新的壁壘。同時可以根據保險產品的類別，增加橫寬的延伸服務體系，拓寬服務創新的護城河。

隨着保險消費的升級，客戶越來越挑剔，簡單產品或服務形態，都無法滿足用戶的需求，必須升級到直達痛點、意外驚喜、一鍵服務、過程管理、一攬子解決方案等層次，並塗抹上個性、故事、情懷和意義的奶油，才能俘獲客戶芳心。而這些，在生態環境下才更有機會做文章，才更容易實現。

此外，保險不像奢侈品，客戶對價格比較敏感，逼迫保險公司打價格戰，市場競爭始終擺脫不了的單純價格競爭的局面。由於保險具備天然的需求分發能力和連接器功能，如果通過生態的多元化服務，從產業中來，到產業中去，把部分財務需求轉化為消費需求，可以消除客戶價格敏感性，企業會有更為寬鬆的盈利空間。

3. 從用戶（客戶同）的角度看

有能力對用戶或者所有事物進行動態且精準畫像的公司，更容易發掘不同用戶的不同價值，從而在與同類公司的競爭中勝出。

從更深層次看，挑選用戶與解決風險的問題，是傳統保險的內在矛盾，我們尋找那些風險小的客戶承保，卻把真正有風險或風險大更需要保險的用戶剔除在外，這實際是建立在信息不對稱和專業不對稱基礎上的不對等交易，一定程度上是對保險初衷的背離。

在通過網絡實現風險低和成本可連續控制的前提下，保險公司可以利用數據智能從而實現風險的真正管理（事中的過程管理），從而獲得風險收益，這是一種保險產品思路的創新。

比如美國保險公司Clover Health公司，通過管理病人的健康和醫療，獲取所節省的醫療費的分成。國內部分公司開發的專門針對糖尿病人的保險，也是這個思路。

這有點像把健康險做成類似責任險的機制，不再是利用專業優勢和信息不對稱，利用人們的恐懼和無知賺錢，而是和客戶利益高度一致，通過管理人的惰性，精準提供應用知識，降低客戶風險來賺取風險差價。這不僅是商業模式的創新，更是一種情懷的注入。

另外一個創新就更為大膽，是在保險產品的銷售上，可以保持適度的虧損，甚至可以按照螞蟻金服的思路，將保險做成慈善，免費贈送給最有需要的用戶使用。

這一點主要是利用了保險的兩大特點：

第一個是國內用戶的保險意識不足，需要持續的保險教育，這不僅僅是政府的責任，更應該是保險公司、代理人，特別是保險互聯網生態的社會責任。第二個比較關鍵，就是在討論新保險的任何場景，以及前面多提提到的保險的另外一項屬性：需求分發能力和連接器屬性。我非常贊同、喜歡螞蟻金服提供給碼商的保險服務「多收多保」，按照尹銘總的說法，多收多保免費贈送給碼商，同時允許存在騙保的現象存在。這是因為多收多保一方面承擔着保險交易的角色，最主要的是碼商這個群體，恰恰是保險業最為忽視的群體。騙保的那部分，就當螞蟻做慈善了。這當然是非常重要的一方面，但不是全部。

保險是具備需求分發和連機器屬性的。在碼商用支付寶掃碼收款的過程中，至少發生了以下變化：產生一次碼商和其用戶的連接、產生兩筆交易數據、分發了一次消費需求和潛在的理賠需求、理賠需求後面還會帶來碼商的再一次需求分發等等。

這有什麼用？當線上的所有流量都消耗殆盡時，線下的流量究竟在哪？

寫字樓，對，阿里買了分眾傳媒。購物城，對，阿里買了銀泰百貨、百聯等等。交通工具，對，阿里布局了打車軟件和共享單車。企業員工，對，阿里有釘釘布局。本地生活服務，對，阿里有餓了麼+口碑。物流，對，阿里有菜鳥網絡。等等，但是，似乎少了一塊拼圖？

是的，中國線下分布最廣、流量最大、頻度最高的流量都不在以上六個領域，而是在兩千萬多的碼農手裡。就是那些路邊小餐館、三輪車、小超市、賣雞蛋的老奶奶等等，這才是國情、是最為廣闊的群體。獲得這個群體的忠誠，某種意義上，你就獲得了這個群體的用戶，也就是整個中國的線下流量。當然，VIP們除外。

（7）碼商和他們的用戶

流量大陸上，最後也是最大、最閃亮的一塊拼圖：碼商及其手中的用戶。

4. 從營銷的角度看

首先，你要明白，營銷包含銷售，但不僅僅是銷售。

一方面，在數據的導引下，可以讓銷售從漫灌改為滴灌，精確制導，準確對位客戶，節約銷售成本。另一方面，通過網絡擴張效應，設計爆品，創造現象，可以實現更大範圍的產品推廣。為什麼騰訊和阿里能像龍捲風一樣席捲一切，就是他們自帶社群擴散和網絡效應的光環，可以隨時製造熱點。最後是在生態建設的過程中，讓銷售逐漸變得多餘，而是通過系列營銷手段和運營手段，持續為用戶創造真正的價值。營銷比較高的境界，除了讓銷售變得多餘，更多的還有口碑，在互聯網生態，這就是網絡效應的口碑。

5. 從市場競爭的角度看

最後一項，是市場競爭，這個不算商業模式的核心要素，但互聯網生態肯定也存在其必須面對的競爭天敵。隨着世界越來越IT化、網絡化、數據化和智能化，保險的競爭已經不再是行業內部公司之間簡單的商業競爭，而是演化為三個不同層次的競爭。

（1）保險與其它風險管理工具的競爭，決定了保險公司還有沒有遊戲可以玩

這是傳統業務模式之爭，話句話說，在有些領域，未來可能不再需要保險手段或者傳統類型的保險產品了。比如：隨着無人駕駛的實現，駕駛風險被消解或轉移，傳統車險和交強險將大幅度萎縮。這就是所謂「我滅了你，與你無關」。

所以我們現在看，企業擠破腦袋在做的UBI、ABI和無人駕駛的模式，其實競爭根本不是同一維度的事情，更多的是UBI和ABI是現在不得不做，但對未來決定勝負之戰意義不大的戰役。

（2）保險行業與其它行業的競爭，決定了保險公司的對手玩家到底是誰

一些控制場景和數據的平台類公司，基於對客戶需求和風險數據的第一手掌握，直接截流了保險需求，通過模型和算法，取代傳統保險公司的精算能力，自行設計保險產品，自行提供客戶服務。保險公司基本喪失了定價功能，無法直面保險消費者，僅扮演風險資本提供者的單一角色，甚至不如傳統的再保險公司。

如果不是牌照保護，在資本充盈的時代，保險公司的這個價值也會被剝奪。換句話說，保險業的寫字樓下大門口，圍滿了「野蠻人」。

（3）保險公司之間的競爭，決定坐到遊戲桌上的保險公司誰輸誰贏

行業內部競爭是身邊永遠的戰爭。即便如此，這種競爭的重點也同樣逐步轉移到包括數據能力和計算能力在內的IT能力的競爭上來，這是「親兄弟，明算賬」。

這方面，市場上比較有看點的是，平安利用三十年的資本、數據優勢，強勢布局保險科技。從根上長出了互聯網的DNA，反觀其它同類企業，這樣的競爭，已經超越了維度，就像《三體》裡常說的降維打擊一樣。初具互聯網生態雛形的平安，未來會演繹什麼樣的劇本，我們拭目以待。同樣，平安的經驗更值得立志建設互聯網生態的傳統企業學習。

回過頭看，互聯網企業以互聯網保險切入市場，從技術、渠道、產品、場景等概念中一路走來，既推動着保險競爭發展演化，同時也不斷豐富和變換自身內涵。

從商業邏輯看，互聯網生態是保險競爭形態演化的必然結果，也將會是互聯網保險發展的高階形態。生態建設的最終目標，是實現商業模式的重建和變革。

因此，互聯網生態建設既是時代大勢，也是戰略之道，還是經營之術，這就是傳統保險行業必須重視互聯網生態建設的內在動因。取勢、明道、優術，是保險公司的必然之選。

03 保險公司在互聯網生態建設中的角色

互聯網生態是一個在縱深和橫寬方向，都聚集了複雜角色和利益關係的大而有序的網絡協作體，所有的產業，都想從自己的原點出發，建立圍繞主業的生態體系。汽車廠商想辦保險，為購車客戶提供延伸保險服務，反過來，保險公司都去造汽車？

確實有保險公司把觸角伸到了整條企業產業鏈，從零件、整車、4S、維修保養和網上垂直門戶、互聯網二手企業汽車交易平台。利用險資和供應鏈金融優勢，持續加碼，同時還在自動駕駛和車聯網方面進行了收購等等，這的確是一個龐大而又極具想象力空間的戰略性布局。

如若成功，或將建立出行領域的最大生態，同時通過車聯網，進而進化裂變出IoT領域最大場景，向智慧城市和萬物互聯布局，不可謂不大。

另外，由於健康險的原因，保險公司也和醫院有着不可分割的關係。有醫院想投資設立保險公司，也有人建議保險公司應該收購所有的醫院。這個領域，也有企業在嘗試自己的布局，主要切入點就是醫院的HIS系統、收購部分醫院進行試點，兩條腿齊頭並進。

1. 生態圈建設，誰主沉浮？

到底是你進我的圈子還是我進你的圈子？與此同時，另一個追問是，生態建設的邊界在哪裡？

麵包你可以自己做，麵粉你也可以自己磨，你還要親自去種麥子不成。總而言之，在這場生態圈控制的商業博弈中，誰占有先機，誰有機會勝出。

我們不妨先看看生態圈建設的主導因素有哪些：

（1）數據主導

誰擁有數據，尤其是核心數據，誰主導生態。數據是生態的數字世界的核心價值，數據的先發擁有者自然更容易主導生態建設。生態的自生數據越成體系，連續性越強，維度越完整，使用權越完整，生態的數據價值就越大。

不同維度的數據，價值密度不一樣，更具商業價值的數據比例越大，數據來源的可替代性越弱，生態的價值就越高。擁有這些數據的主體，自然更容易主導整個生態的建設。

（2）場景主導

誰擁有核心場景（也就核心交互），以及圍繞核心場景，誕生出覆蓋面足夠廣的場景，誰主導生態。沒有場景就沒有任何意義，數據是生態在數字化世界最為核心的資產，那麼在另一個平行宇宙物理世界中，場景就是物理世界最為核心的資產，高質量的場景，特別是那些足夠基礎，足夠具備顛覆性的場景，可以為生態建設帶來不可估量的價值。

微信從電話本工具走向連接一切的生態，微信紅包這一創新型場景居功至偉。擁有生態核心場景，同時又能持續不斷打造創新型場景，更容易主導生態建設。

（3）用戶主導

誰擁有用戶，誰主導生態。用戶是生態基礎角色中（關於基礎角色，後期會有一篇「平台的核心交互與基礎角色」做詳細的探討），最為關鍵的一方，用戶數量是生態商業價值的重要指標，用戶同時也是數據的生產者，用戶越多、活性越高，產生的數據也越多，生態的穩定性越強。

平安基於其擁有的大量高淨值金融客戶，為其旗下的多款互聯網應用場景引流，幾乎所向披靡，很快使之成為每個細分領域客戶流量數一數二的應用，因之成為其所控生態的的主導者。

（4）技術主導，也是人才主導

誰掌握技術，尤其是核心技術，誰主導生態。早期的互聯網生態，往往都是其創始人掌握了一門技術上的獨門秘籍或者核心算法，並設計與之相匹配獨特商業模式，很快雄霸一方，谷歌、臉書莫不如此，今日頭條也是這樣突圍成功的。

現在大家都在賭人工智能這條獨木橋，如果誰在這方面建立明顯的領先優勢，資金、客戶、商家都會馬上跟過來，很快就會聚攏生態建設所需要的所有資源和力量。

（5）資本主導

生態圈是不同業態的複合構成，資本是凝聚商業的重要力量。通過投資併購，形成關聯產業集群，並以數據為樞紐，形成生態的生長機制，把多元化投資轉變為生態構建，也是一種高舉高打的生態建設路徑。但收購易整合難，以收購的方式建生態，投資只是第一步，未來道阻且長，需要慢慢消化。

（6）政府主導

在一些領域，由於數據事關公共價值或社會利益，政府監管介入比較深，生態建設的許多環節都需要得到政府許可。在這種情況下，誰獲得政府授權，誰掌握核心利益和價值，誰主導生態。但政府主導的生態也有其局限性，建起來容易用起來難，特別在商業化運用方面存在諸多限制和障礙，而商業化運用是推動生態進化最重要也最有效的驅動力。

對照來看，阿里和騰訊幾乎在每一項指標上都占盡優勢，自然也就成為生態圈的霸主，幾乎掌控了整個中國社會的商業進步空間。反觀保險，我們的比較優勢和弱點一目了然。

2. 要有合理的生態建設分工

要想同時集齊數據、場景、用戶、人才、資本和政府資源，只有大公司才有能力，也就是說：

大公司才有主導生態建設的可能，小公司的戰略首選不是建生態，而是進生態。單純的技術主導不是保險公司的選項，除非像平安這樣已經在向科技方向轉基因了，這是另外一個維度的問題。資本也許是保險業的優勢之一，除了符合監管的併購行為外，還可以在需要重資產布局的某些生態領域有所作為。保險更多的是數據需求方而不是數據輸出方。行業這幾年一直在車聯網方面下功夫，但保險在其中扮演的角色始終搖擺不定。車聯網中，汽車廠商是核心數據的擁有者，個人駕駛行為數據又存在明顯的逆選擇問題。如何平衡車聯網生態中數據參與者的利益和角色，我認為目前還沒有形成比較成熟的模式。代理人隊伍是保險業與其它行業顯著不同的商業模式，在保險互聯網生態建設的過程中，代理人也許可以成為不可或缺的地推力量。

3. 保險公司生態建設面臨的困境

保險在生態建設中面臨不少困境：

（1）產業門檻

生態建設是一種新的商業實踐，保險過去在特許經營和業務專營的牌照保護下，不僅別人攻不進來，我們也不能攻出去。所以在其它領域並無明顯的商業存在和產業優勢，互聯網生態建設恰恰要解決攻出去的問題。

舉例來說，目前行業比較熱衷的大健康產業，保險有主導優勢嗎？

第一，醫療是高度產業化的領域，利益格局早已形成甚至固化，新的玩家進入機會少，門檻高。第二，醫療行業封閉性強，專業性強，數據敏感度高，政府監管色彩濃厚，旁系力量很難主導生態建設。第三，醫院產權結構複雜，很難進行收購整合。第四，醫院之間數據差異極大，數據保護意識強，數據整合工作難度極大。第五，保險在大健康產業中的地位不高，角色不重，不具備投資管理上的專業優勢，很難有主導性作為。所以，以保險作為康聯網生態的數據紐帶，是不是最佳的選擇，還是一個值得考慮的問題。

（2）盈利模式

能夠持續健康生長的生態，內部組成的各業態都應該有自我造血機能，實現自我盈利，對生態內部某個產業長時間大劑量資金輸血的模式是難以為繼的。這同時也對生態內部各業的經營管理能力提出了很高要求。

舉例來說：目前行業比較熱衷參與養老產業，由於我國養老的社會化程度低，養老的產業化程度更低，相較於大健康產業，保險進入大養老產業不失為一個更好的機會。但由養老服務的特點所決定，無論是重資產模式還是輕資產模式，短期內解決盈利問題是比較大的挑戰，賬很難算平，需要從長計議，並尋求模式創新。

（3）角色衝突

既然是生態，必然要有一定的產業鏈範圍和縱深度，有一定的覆蓋面和產業規模。保險主導的互聯網生態圈，最終目的自然是為保險服務。但如果資產分布、盈利能力和管理耗費都大於主業時，怎麼來解決保險主業經營和生態圈經營的角色衝突？

換句話說，如何合理限定生態的界限和範圍，如何保證生態的完整性，形成生態的競爭優勢，保險公司究竟需要有多大的投入才能建立相對成型的生態等問題，都是需要通過不斷的實踐來探索的話題。保險公司主導生態建設，是無法做到既當裁判又當球員的，這種角色模糊帶來的利益衝突，是生態建設非常大阻礙。

04 保險互聯網生態對行業和社會的遠期效應

隨着雲計算、大數據、區塊鏈和人工智能等一系列信息技術的成熟、普及和全滲透、全覆蓋，人類社會和商業實踐的網絡化、數據化、智能化程度必將越來越高，直至走向完全的互聯網社會和互聯網生存。互聯網生態建設是保險業下一步發展的必由之路，不管時間早晚，未來一定會來。

那麼，互聯網生態建設對保險業以及社會將產生什麼樣的短期影響和長期效應呢？保險公司不走這條路又會有什麼後果？

答案很多，也非常不確定，有以下幾個方面值得關注：

1. 行業競爭格局的改變

風險不滅，風控就始終存在。隨着技術的進步，保險公司在風險市場的角色面臨很多挑戰。今天探討的話題，實際是傳統保險企業的求存之道。

隨着保險互聯網生態建設的推進，行業競爭會出現如下趨勢：

（1）競爭方式改變

以數據和生態為武器，保險競爭從冷兵器時代進入熱兵器時代，生態化公司憑藉其數據優勢，競爭能力的差距會越拉越大，市場壟斷性越強，傳統公司的奶酪一點點被偷走，傳統優勢不復存在，競爭力逐步下降。

（2）新小公司通過模式創新四渡赤水出奇兵的機會越來越少，市場連造反派都不容易找到了

天之道，損有餘而補不足，商之道，損不足而奉有餘。在生態邏輯下，市場機會被生態型公司霸占，剩餘的商業空間越來越逼仄，夾縫的機會也不多了。強者恆強、贏家通吃更明顯，新人會發現，馬雲欺騙了大家，除了他們家的生意，天下全是難做的生意。

對於生存愈發艱難的小公司來說，必須重新進行價值定位，儘快建立相對專業優勢，進生態並在生態中找到合適的生存空間，才可能有立錐之地。前段時間微信朋友圈轉了一張不同段位的企業的市值變化圖表，數據表明，去年以來，市值越高的公司股價漲幅越大，似乎在一定程度上印證了這一點。

2. 保險公司進一步平台化

在大數據和人工智能模式下，精算的模型化成為一種普遍應用，產品設計環節發生轉移，也將不再是保險經營的核心優勢（這點早已在OTA等場景中充分體現出來了）。在這種大背景下，保險的中介化、外包化程度會加深，保險公司更加平台化。

保險公司專業優勢，也許會逐步轉移並集中體現在資產負債匹配能力和資產組合投資能力上來。貼近生態的專業中介機構會有很大發展機會，其在保險市場中的作用甚至超過保險公司，但沒有生態背景的中介機構將越來越不具有業務競爭能力。

3. 各自有焦慮，顛覆永不停

傳統企業有互聯網焦慮，互聯網企業有所有的焦慮。生態建設不是一勞永逸的，始終會面臨各種挑戰。

首先，對互聯網生態企業來說，人心和科技在賽跑，就看這些公司能否承受住人們對技術進步和業務增長速度的厚望了。眾安在資本市場的成功，具有標誌性的意義，當然令人鼓舞，對互聯網保險發展也是一件大好事。

但高處不勝寒，如果沒有增長、擴張或創新的故事不斷上演，資本市場如歡場，喧囂和寂寞只有一線之隔，濃情蜜意和薄情寡義就在轉瞬之間。即便如微信和支付寶這種人們日常生活的需求總管家和消費出海口，也還是會擔心與客戶更貼近的插隊者或搶道者出現。

技術變化太快，一邊貼瓷磚，一邊挖牆角的事情常見，對技術的大投入，有時往往會成為新技術應用的束縛，喪失變革的動力，而這往往又是被顛覆的前兆。諾基亞、柯達就是商學院教學案例中這種失敗故事的代言人。在這個變革的年代，每一個CEO都面臨企業發展戰略決策的煎烤烹炸。

4. 人的行為模式的改變

隨着個人行為的全面數據化，每個人都會被建立行為的風險檔案，得出風險指數，算出風險定價，由此決定每個人在社會生活中的風險成本，並反過來引導人們進行行為調整。

換句話說，市場將成為人們最好的道德教師。由於這種風險定價是通過機器來完成的。實際上實現了機器對人的馴服，機器成為人的道德教師，這真讓人有點哭笑不得了。

這裡順帶說一下數據保護的話題，數據保護未來一定成為人的權利保護的重要組成部分，但我認為問題的核心不是數據提取。在互聯網時代，數據提取勢不可擋，人類社會也因此進步。問題的關鍵在於對他人數據的非授權接觸和不正當運用，針對這些行為制定強有力的法律保護機制，這才是重點。

05 大小企業都是生態的建設者，知道自己的核心最為重要，無需過於重視邊界

第三部分，分析出了大公司才有主導生態建設的可能，小公司的戰略首選不是建生態，而是進生態。在這一思想的主導下，大小企業要形成合理的分工，不斷強化生態願景。

1. 主導生態建設，要保持開放、流動和積極的紅利投放

大企業要持有開放之心，才有機會主導生態的成功建設。

開放：任何系統，要想保持活力，就必須是開放的，只有開放才能源源不斷的為系統注入新的服務，吸引更多的用戶，發現新的價值業務。流動：物理學中有一個概念叫「熵」，因為亞馬遜貝佐斯對其商業哲學的最高解釋可總結為「反抗熵贈」，讓這個概念大火。任正非也同樣以身體運動為例，闡述過他對於管理中反抗熵增的哲學。而流動幾乎就是反抗熵增的關鍵。投放紅利：紅利的投放過程就是秩序投放的過程，反觀淘寶早期，為什麼如此多的商家都會支持淘寶的成長，歸根結底是因為商家在淘寶上賺到了大錢，離開淘寶這個生態，是沒有這麼多錢可以賺的。其中一個很重要的原因就是淘寶生態建設之初，將紅利全部釋放給了生態早期建設者，很多時候甚至大量進行補貼。這和滴滴早期補貼司機和用戶、拼多多通過低價層面補貼用戶、趣頭條通過看付費看資訊都是一個道理。以上三項，在後續的章節中有詳細的論述。

2. 參與生態建設，要圍繞自己的內核，做最有價值的一環

要建設生態，離不開參與的基礎角色和賦能角色，大企業作為平台的管理員，為了平台角色配比達到最健康的狀態，一定會設計各種各樣的規則和規範，進行必要的調參和紅利的傾斜，來影響參與角色的比例。

中小企業在裡面，做不好定位，在生態建設之初，由於流量少、角色少，可能很受重視，一旦平台用戶突破億級，有相當能力角色可進行替代時，就是迷失自己，很容易成為犧牲自己成就別人的一代。因此小企業參與生態建設必須做好以下幾點：

（1）重視內核

一定要保證自己內核不變的情況下，快速定位，利用生態建設初期釋放的大量紅利成就自己，並從中不斷圍繞核心拓展邊界，將平台的流量分流到自己一畝三分田中。你可以把企業邊界理解成萬有引力，每一個物體因為質量的存在，它會產生引力，會影響其它所有物質。

差別就在於，離核心越遠，影響力越小，或者是它本身的質量越小，變的影響力越小。

萬物其實都沒有簡單邊界的，因此企業一方面不要給自己設置邊界。但是核心一定要足夠的清晰，例如：我們到底服務什麼人？給他們提供什麼服務？其它的一切都是可以不但嘗試的。

（2）保持比生態增長更快的增長

如果你在一個增長超過50%的平台上，你的增長只有40%，看起來你一直處於急速增長的趨勢中，實際上，作為和保險互聯網生態同緯度競爭的對手方，你的增長至少落後對方10個百分點，何況對方體量更大，勢能更強。這就要求，在一個生態系統中，超越生態本身的第二個方式就是一定要保持遠高於生態的增長速度。

（3）持續保持稀缺性

稀缺性永遠是競爭中立於不敗的優勢，保持稀缺性就要去中小企業在參與生態共建的過程中，善於創新、把握獨特且有價值的環節，同時一定要抱着自建生態的信念去思考、去準備、從更高的維度思考整盤棋局，做不了執子之人也要把自己想象成執子之人。

如果把互聯網生態比作棋盤，中小企業就是其中一個個棋子，要知道，在這場盤棋中，棋盤也在變大，任何人都無法從當前的棋盤布局未來。

（4）從點線面體的戰略進行更高維度的思考與布局

如果你是一家小企業，進入生態你肯定只是一個點，通過各個線，特別是面（平台）為自己的業務賦能，積累優勢。除了要做獨一無二的點之外，一定還要有線、面甚至體的戰略規劃。

全文完，希望你有所收穫~

參考文獻：

羅勝《互聯網生態建設的邏輯、驅動和演化》，此文成形，框架相當大一部分來自羅生這篇文章，建議一定找來多讀。與其說這是一篇分享，不如說是一篇學習筆記，enjoy~