曹仰鋒教授：走出危機，企業需要提高組織韌性

來源：北大光華高層管理教育

文 | 曹仰鋒

2020年，將是全球經濟高度動盪的一年，一個巨變且高度不確定性的時代也許從今年拉開了序幕。在全球經濟邁入大衰退的背景下，中國企業的生存與發展也正在面臨生死考驗。在這次巨大的危機中，沒有一個人是局外人，沒有一家企業能獨善其身。當危機來臨的時候，我們無法選擇恐懼和退縮，對危機的恐懼只會加重危機帶來的傷害。直面危機、迎難而上是每一個管理者的唯一選擇。管理者們都關心如何在危機中以變制變，變中求勝？

何為「組織韌性」？

卓越源於磨難，衰落的底點也是繁榮的起點。企業領導者要想從危機中走出困境，要想在危機的「至暗時刻」實現從「衰退」到「繁榮」的涅槃，獲得持續增長，就需要持續培育企業的韌性，致力於打造高韌性企業。從高韌性企業的成長歷史來看，它們都經歷過多次危機，也正是在危機的一次次錘鍊之中，高韌性企業從衰落走向繁榮，從平庸走向卓越。

我將「組織韌性」定義為企業在危機中重構組織資源、流程和關係，從危機中快速復原，並利用危機實現逆勢增長的能力。「韌性」是與「脆性」相對而言的，顯然，當一個企業擁有的「組織韌性」越強，越有助於企業快速從危機中復原並獲得持續增長。反之，如果一個企業的組織能力「越脆弱」，就會導致其在危機中越陷越深，最終被危機吞噬。

「精一戰略」與「戰略韌性」

「高韌性企業」的領導者把戰略視為一種平衡的藝術，他們既不激進，又不保守，他們既保持對成長的渴望，又心懷對成長的敬畏。我將「高韌性企業」的戰略模式稱之為「精一戰略」。

精一，不是指只做一件事，只在一個領域發展。而是在環境不斷變動的過程中，持續地、真誠地與自己對話，思考和確立企業的「本」（core），一心一意、專注而用心地立足於企業的「本」行事，並且精益求精、一點一滴領悟本身所在領域的永續之道。（陳明哲）

本立而道生。高韌性企業利用「精一戰略」確定了企業的「本」，明確了企業的使命，即使在危機來臨之時，亦不忘記使命，不忘記立身之本。正是得益於對「本」的堅守，對使命的專注，才塑造了組織的戰略韌性，才使得企業渡過一次又一次的危機和難關。

從1971年正式運營以來，高韌性企業西南航空一直奉行的是「精一戰略」。它一直遵循的是「中型城市、非中樞機場」的戰略聚焦原則，在其他公司認為「不經濟、利潤不高」的航線上，西南航空卻能夠憑藉「低票價、高密度、好服務」的競爭策略獲得成功，它總是能夠在自己最擅長的領域比競爭對手做的更好。

我分析了西南航空在四次危機中對「使命與戰略」的陳述，發現在這四次危機中，公司領導者都在不同場合強調並重申了公司的戰略定位，儘管使用了不完全相同的詞語來表達公司的戰略定位和核心使命，但是，戰略定位的主題基本沒有變化，主要的戰略關鍵詞就是：低票價、短程航線、高效運營、卓越服務，這些正是西南航空的戰略之「本」。

戰略的一致性有助於企業獲取一致性的資源和能力，沒有資源和能力的支持，戰略是無法落地和實施的。西南航空長期堅守「低票價」的戰略定位，堅持「低成本」的結構，在這樣的戰略原則指引下，公司塑造了與其戰略相一致的資源與能力，正是戰略定位與資源能力的匹配構築了西南航空持久的競爭優勢，提高了組織應對危機的韌性。戰略的一致性還降低了企業選擇的複雜性。戰略的本質是選擇，選擇「不做什麼」和選擇「做什麼」同樣重要，沒有資源和能力支持的選擇都是虛無的。

在華爾街的一些投資者看來，西南航空成長的速度太慢了，他們不斷向西南航空施加巨大的壓力令其以更快的速度增長，但西南航空一直堅持自己的成長節奏，保持對成長速度的敬畏，在成長面前非常克制與自律，它在成長速度上長期將年增長率15%左右作為制定目標的基本原則。

如果把「內生增長」與「外生擴張」看作是企業成長模式的兩端，高韌性企業在成長的模式中不會選擇「極端路線」，而是平衡利用了「內生」與「外生」兩種成長模式，採取以「內生增長為主，外生擴張為輔」的成長路線，這是「執兩用中」的智慧，也是「精一戰略」的精髓。

「精一戰略」還強調在「戰略」與「運營」之間保持動態平衡，戰略韌性源於戰略目標與運營能力的匹配。戰略與運營的脫節是大多數企業面臨的挑戰，許多領導者都醉心於制定「好戰略」，但是忽視了資源的配置能力，不關注執行力，從而導致戰略與執行的脫節。從「精一戰略」的視角來看，沒有所謂的好戰略，凡是不能得到資源和運行支持的戰略甚至都不能稱之為「有效的戰略」。戰略是公司發展的「指南針」，但是，僅僅有「指南針」是不夠的。

讓我們來看一個對比案例：星巴克。從2001年到2007年，星巴克一直處在高速增長的階段，營業收入從2001年的26.5億美元增加到94.1美元，淨利潤從1.79億美元增加到6.73億美元，靚麗業績的背後蘊藏着危機。2008年，星巴克的淨利潤突然下滑了53.6%，只有3.12億美元。

為什麼會出現這種情況呢？原因是星巴克的爆炸式增長背離了「精一戰略」的成長原則。在2007年之前，星巴克每年的新開店數量保持了高速增長，1992年，星巴克只有165家店面，到2007年時全球店面數量已經達到15,011家，年複合增長率高達35.1%，遠遠超過了「精一戰略」中「15%-20%」 的穩健增長速度。星巴克對成長速度失去了敬畏之心，高速的擴張帶來的直接影響是品質下降，顧客抱怨增加。

星巴克爆炸式增長帶來的第二個問題是戰略迷失，淡忘了經營之本，丟掉了「精一」。星巴克曾經給咖啡店賦予了「靈魂」和「情感」，創造了獨特的「星巴克體驗」，為人們打造了一種新的生活方式。然而，這一切都隨着星巴克在2000-2007年之間的迅猛擴張變得模糊起來，咖啡店逐漸喪失了「靈魂」，咖啡逐漸失去了「浪漫的情調」，顧客逐漸失去了對星巴克的「情感」，星巴克逐漸失去了「盈利」能力，公司在「節節勝利」之中邁入生存危機。

為了渡過生存危機，舒爾茨重新回到運營一線，他於2008年1月開始擔任CEO。舒爾茨意識到星巴克的問題除了爆炸式增長之外，更大的深層次問題是公司偏離了曾經的「經營之魂」，丟掉了咖啡的「浪漫情調」，他要重新找回星巴克的靈魂，回到「星巴克為什麼存在？」這一核心問題上來。

2008年2月，一個星期二的下午，舒爾茨讓全美國7100家門店暫停營業，下午5點半，星巴克咖啡店的員工們把顧客禮貌地請出了咖啡廳，休業學習，全體員工參與了一場培訓，舒爾茨在培訓短片中對全體員工說道：「我們公司使咖啡師養成了壞習慣。如果咖啡流得太急，就像水從水龍頭流出的那樣口感寡淡。如果濃縮咖啡的味道不是很好，我允許你們倒掉，重新調製。」

舒爾茨要讓全體員工明白，星巴克的經營之道是為顧客提供高品質且有浪漫情調的咖啡，利用「第三空間」給顧客們創造獨特的生活方式。這是星巴克的經營之本，永遠不能忘記也不能偏離企業的這一使命。

為了走出危機，星巴克不僅重新調整了產品結構，還採取了激進的「瘦身計劃」，在2008年、2009年兩年期間關閉了近1000家門店，裁員1萬多人。同時，開始了一系列優化管理、降低成本、提升品質的變革措施。這些措施很有效，2009年淨利潤增長率達到25.6%，淨利潤總額達到3.92億美元。2010年，淨利潤更是大幅增長了141.8%，總額達到9.48億美元，星巴克走出了經營危機從重新開始了穩健的增長。

舒爾茨利用「精一戰略」拯救了星巴克，重新找到了星巴克的經營之魂，平衡了戰略與能力之間的關係，調整了星巴克的成長速度，將星巴克帶上了持續增長的軌道。

「精一戰略」是一種動態平衡的戰略思維，這種思維模式可以提高領導者的判斷與決策能力。「精一戰略」還是保持一致性與動態性的平衡藝術，它長期堅持戰略定位的一致性，堅守對成長速度的敬畏，採取內涵增長為主的成長模式，匹配了目標與運營能力，塑造了組織的戰略韌性，這種韌性使得高韌性企業能夠快速適應外部環境的變化，利用多年所培育的核心能力，能夠從危機中快速復原，獲得持續增長。

曹仰鋒

北京大學光華管理學院管理實踐教授

哥本哈根商學院博士畢業，北京大學光華管理學院工商管理博士後，斯坦福大學訪問學者。研究興趣為平台生態戰略、商業模式創新、領導力與組織變革、國際創業等，同時擔任企業戰略轉型高端智庫香港創業創新研究院（IOGEI）院長、美國硅谷頂尖創業孵化器Plug and Play （PNP）中國創新生態研究院院長等職務。先後出版了《組織韌性：如何穿越危機持續增長》、《第四次管理革命》、《海爾轉型：人人都是CEO》等多部暢銷著作。

本期幸運觀眾名單

本期有如下觀眾認真聽課，與教授互動踴躍，經過隨機抽取，本期幸運觀眾名單如下：

INRAY-Lily

張晶濤

大樹

Constant Shung

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以上五位獲獎觀眾將獲得的獎品為

《厲以寧的詩意人生》