中層管理者如何快速培育出屬於自己的管理團隊？

中層管理者沒有得力幹將，會被部門瑣事累死。要麼工作安排不下去，要麼安排了下屬不理解，需要花費大量時間去解釋，要麼就遇到軟抵抗，工作效率低下。如果您遇到此類問題，說明是時候培養自己得力幹將的時候了。

本文從「如何篩選干將」，「如何培育干將」，入手，兩步法助您快速、高效的打造一支屬於自己的戰鬥隊伍，便於您在企業獲得應有的價值感和尊嚴。

一．選人的關鍵是「選材」，基因好了才具有可塑性。

常規「選材」需要考慮候選人的特質、態度以及匹配度三個因素。

首先說特質，一個人的特質是能否在某一領域具有培養潛力的基礎。

試想假如你想選一個能爬樹幫你摘香蕉，你是找一隻猴子，還是找一頭母豬呢？答案可想而知，在正常身體健康的情況下，選猴子無疑是明智的選擇。雖然最近豬肉價格高，母豬能下小豬，讓你賺更多的錢，但你現在需要的是香蕉，所以選猴子無疑是正確的選擇。

我們選擇儲備干將也是，首先要考慮的事這個人具不具備你所負責部門事務的背景，包括a.教育背景如專業、學歷；b.工作背景如行業經驗，曾經服務的公司在行業中的位置；c.能力水平即過去在行業領域做過哪些成功案例，這些是證明他是否具備培養潛質的重要因素。

要摘香蕉就要選猴子，特質很重要

其次說態度，也就是其工作的積極性和對待問題的歸因。

假如你準備培養的候選人在工作中經常發牢騷，做事拖延，當遇到好處時把功勞占為己有，不懂得分享；當遇到困難時，不是去思考如何解決問題，而是抱怨外界環境不支持——市場環境不好，相關部門不支持，資源不夠，時間太緊急了，潛台詞是這些都是問題解決不了的原因，我也沒辦法，那麼你就要注意了。

抱怨是人才儲備的殺手！

因此，當你在儲備自己的隊伍時一定要多方面了解這個人的人生觀、價值觀等涉及態度歸因的因素，這樣最起碼可以選出一個能夠認真鑽研業務，積極迎接挑戰的好苗子。

最後是匹配度，也就是對你胃口，讓你有動力培養他。

儲備干將對不對你脾氣也是你在選拔時特別要注意的因素。試想一下，假如你一看到一個人就討厭，交流不同頻，你給他講體育頻道，他給分析電影頻道，上下思想不對齊，思維方式不對齊，怎麼能快速達成共識，達成默契呢？

鑑於此，我們在選拔隊友時一定要選擇和我們價值感相近，行為方式相近的人的人，這樣便於我們更好的開展工作。

或許有人說，這不是叫我們去找一個熱愛吹噓拍馬，投領導所好，卻不干實事的人嗎？

我的觀點是：選人一定要和自己價值觀相近，這樣溝通便利，如果你擔心所選出來的人可能會流於形式，那麼請結合其個性特質及工作態度進行綜合考評，給這三者每一項從1到10分進行打分，並根據你人才梯隊建設需要決定選擇幾位納入你的人才培養隊伍即可。

【小結】培育得力幹將，選人很重要，它需要綜合考評候選人的特質、態度及與你的匹配性，綜合打分，進行排名，從綜合評分前幾名的候選人中選出適合你的儲備力量，更有利於快速打造屬於你的隊伍。

二．培訓帶教的三步法：明願景達共識、定目標分步驟、強指導重跟蹤。

1. 明願景達共識，說白了就是要讓這幫兄弟知道跟着你有肉吃。

這就需要你給他們描繪美好藍圖，同時給他們進行職業規劃，讓這幫兄弟們對於未來有清晰的認知，知道跟着你可以獲得什麼，需要做哪些努力，承擔什麼樣的責任和義務，以及如何配合你的工作。這樣彼此之間達成共識，那麼干起活來也就有動力啦，自然你帶教的速度也就變快了。

共享目標，達成共識

2. 定目標分步驟，有計劃帶教才能更有效率。

當你們之間達成共識之後，你就需要為這幫兄弟制定成長目標及成長計劃。特別注意的是制定目標和計劃，需要結合你們公司的戰略以及你們部門的工作計劃，畢竟你培養「儲備干將」的目的是幫助你解決問題，協助你更好的完成部門事務。

如果你制定的「儲備干將」培養速度遠低於你部門發展的需要，那麼將會直接影響你在這家公司的職業生涯，最終影響到你的晉升與生長，所以制定切合實際的目標分解學習計劃非常重要，直接影響到你帶教的效率。

3. 強指導重跟蹤，扶上馬送一程。

當我們制定好具體的培養計劃之後，那麼我們就需要給他們開展具體的指導帶教工作了。一般我們可以通過以下三步進行指導：

第一步：情感上建立師徒制或建立親密的工作及業餘交流關係。

假如公司有師徒制文化，那麼你可以選擇讓其中一到兩位你比較看好的儲備干將，拜你為師，次級看好的，但你想培養，你可以把他們指派給現在已經是你得力幹將的人進行帶教，這種情況類似於我們中國傳統的家文化或者血緣文化，這種方式對於培養出的得力幹將具有感情粘性，這需要解決部門具體問題時，更容易積極主動的配合。

業餘活動增進感情

假如你們公司沒有師徒制組織文化，那麼你則可以利用工作項目制對其開展工作上的指導，同時利用工作之外的時間通過團建或者戶外活動的方式，培養感情，邊帶邊教，邊培養感情。

第二步：思維模式的培養助其快速掌握相關領域的技能

常用的帶教步驟是：我說你聽，我做你看，你說我聽，你做我看，然後結合具體的工作結果反饋，指導其改進，遵循PDCA循環原則。

比如，你教他如何給顧客倒水。首先你要講明給顧客倒水的要點，水溫在多少度，水量在杯子的高度，端水給客戶時語言和動作的注意事項，在講完之後，你可以做個示範，進行模擬，把相關操作要點邊演示邊講解。在示範完畢後，你讓這位儲備干將把要點說給你聽，然後模擬示範給你看，當這些動作做完之後，你再進行點評糾正，讓他再演練幾遍，從而加深其對工作要點的記憶，這樣便有利於他快速掌握相應節能。

第三步：重跟蹤，檢查其對於實際技能的掌握情況，便於篩查或有針對性的帶教。

當我們給儲備得力幹將培訓後，我們需要對他們的技能實際運用情況進行跟蹤，以便我們可以評估並驗證其學習能力。這時如果有相關項目，可以讓其參與其中，給予其充分的鍛煉機會。

如果我們發現這人在特質、態度以及與我們匹配度方面與我們事前認知的有偏差，那麼我們則需要及時對這些人邊緣化或者清理，以免影響我們整體團隊體系的發展。

如果我們發展這些儲備干將經過培訓和項目鍛煉更加可塑，那麼我們則可以加強對其培養力度，在薪水調整，職位晉升上給予傾斜，讓其嘗到甜頭。這樣一方面驗證了我們在其入門時的願景共識，另一方面還給其它猶豫徘徊的人做了示範，從而促進你整改「得力幹將隊伍」的建設。

讚美表彰

【小結】如果要想快速帶教好我們的後備干將（小弟），我們首先需要在願景價值觀及職業規劃上達成共識，同時為其制定學習目標並細化到每個階段，然後採取培訓三步法對其進行帶教和篩選，這樣我們便能夠培養出符合我們團隊價值體系，認同我們團隊價值觀的「干將群體」。

【最後總結】要想快速培養得力幹將，我們需要嚴把人員篩選關，同時對有培養潛力的人員進行願景管理，目標管理以及過程帶教等形式，快速提升其工作技能和感情，只有這樣，你才能擁有自己的幹將，當你需要人員支持或者任務攻堅時擁有自己的一支隊伍去打仗幹事業。

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