一個空降兵遇到一群撂挑子的下屬，上班實在苦！學會三招化解僵局

宏斌是九月空降的新經理，新官上任連續受挫，今天他一臉無奈的走進人力資源部的辦公室。

宏斌的過往履歷很漂亮，名牌大學畢業，在世界五百強工作七年，其中擔任主管四年。有基層工作經驗，也完美實現了從「個人貢獻者」到「基層管理者」的轉變。幾輪面試中都表現出「思路清晰」、「管理有章法」等特質。公司對宏斌非常滿意，急切地邀請他加入。

九月宏斌走馬上任，接手了公司很重要的一個部門管理工作。他可謂雷厲風行，上任一個月，進行了一系列大刀闊斧的部門改革，從工作流程到匯報關係，部門可謂舊貌換新顏。

十月長假過後，部門迎來了新一輪的「新顏」，兩名核心骨幹遞交辭呈，還有很多下屬開始出現工作推諉、磨洋工等撂挑子的現象。

萬般焦灼的宏斌今天敲開了人力資源部的門，他很迷茫，如何挽回局面、激發部門的工作熱情？如何在這個企業存活下去？「現在上班像上墳，心情灰暗。任何工作基本都推不下去，上個月搞的幾項改革也擱淺了......真不知道該怎麼辦？」

空降兵適應難，存活率低的現象一直存在。據統計，空降兵融入新公司文化並成功存活一年以上,這個概率很少超過20%。阿里巴巴在2006年的前後，曾引入一大批的國際級人才，其中有衛哲、吳偉倫、曾鳴、謝文、崔仁輔、黃若、武衛等。如今這批空降兵除了曾明以外已經「集體陣亡」，想必很多人對此有所耳聞。

為什麼會這樣，我們要怎麼辦吶？

空降兵生存受阻，危機來臨

新任經理工作受阻的常見原因分析

1 新任經理的專業能力不足以讓技術牛人服氣，業務骨幹不配合工作甚至撂挑子看笑話下屬比管理者的技術能力強，這種情況還比較多見。

常見兩種情況：

一、 管理者強在管理能力，弱在專業技術能力

二、 升遷的經理，本來是個技術王者，擔任管理職位後，時間與精力被其他事物占用，隨着技術的不斷革新，經理的技術能力也越來越不能跟不上變革的要求了。

吳翰清的網絡安全技術能力，馬雲大概率是比不過他的。銷售冠軍也未必是公司一把手。如果以專業技術能力高低為勝任管理崗位的標準，那麼很多管理者都會遇到強勁的挑戰。

清風三年前入職，他是化學專業碩士畢業，自學軟件相關技術知識，入公司後很多專業出身的技術人員都比不了他，一年前他已是公司遠程控制部的技術經理。

半年前公司新聘請了一名軟件技術專業博士胡博出任技術總監。這下清風就和胡博槓上了，各種不服氣各種不配合。清風每每提及：」吳博什麼都不懂，技術能力遠遠達不到管理我的程度......「目前兩人已是水火不容的局勢。

清風和吳博就是技術骨幹與新人上司間以技術強弱為由的對抗。

空降兵你啥都不懂，別瞎指揮

2 新任經理對部下先松後緊的管理節奏讓下屬不適應，當管理變緊時，下屬開始產生不良情緒、逐步上升為不配合工作甚至對抗有些新任經理在上任初期，對部門同事和風細雨，沒有要求，沒有管理，下屬們也習慣了這種「不上進」的工作節奏。後期新任經理又開始嚴加管理，「要求高，任務重，管理嚴」，部門下屬不適應了，不願意了，先開始在情緒上牴觸，後來就乾脆在行動上牴觸，從不配合工作到對抗。

王曉是年初入職的新員工，在原公司的市場分析部門是業務骨幹，奔着高薪來到了新公司。由於有原公司的業務技能沉澱，王曉對自己的工作能力非常自信，新公司的老闆也很信任他，所以開始的時候老闆對他的工作沒有做任何具體要求，只給出了工作事項。

王曉完成第一個工作任務，拿着報告找老闆時，老闆看了看說：「你再改改，把報告弄的簡潔一點。」具體怎麼改老闆沒說。等王曉拿着第二稿給老闆看時，老闆沒再說什麼。但是一個月後王曉聽說那個任務老闆讓別人重新做了一遍，王曉心裡很彆扭。

兩個月後部門又有一個大項目，這個任務王曉在原公司做過類似的，所以他積極爭取承擔這次任務，老闆也把機會給了他。但這次老闆不再放手讓他隨自己的想法開展工作了，而是布置了每一步的工作內容及結果呈現方式，甚至連文案的模版都給了一份現成的。

王曉這次心裡更不痛快了，心想我工作七八年了，還不知道這活怎麼幹嘛，還需要你這樣像指導應屆畢業生一樣指導嗎？王曉堅信自己的觀點，結合以前的工作經驗，在多個工作節點按照自己的方式提交了工作成果，與老闆的要求相去勝遠。老闆為此多次批評王曉，兩人的關係也日趨緊張。

這個任務以後，老闆不再讓王曉接手重要工作。王曉也在半年後離開了新公司。

這個案例中，王曉的新老闆就採取了先松後緊的管理策略，王曉難以接受，最終導致了合作的終結。

3 新官上任三把火，改革太猛，管理太嚴，部門員工集體反抗或者直接辭職不幹了與」上任之初管理鬆散「截然相反的是：新官上任，雄心萬丈，準備發揮拼命三郎的精神，沖沖業績。大刀闊斧的改革，顛覆性的流程改造，都急急上馬。往往致使員工不適應，對改革有很多怨言與意見，開始出現工作不配合，最後新任經理樹敵太多，很容易得不償失。

宏斌在上任第一個月就進行了一系列的部門改革，從工作流程到匯報關係均有涉及。部門員工的反饋是：宏斌根本不知道公司環境，把原公司的管理程序生搬硬套到新公司，與現實嚴重不符，不僅沒有提高工作效率還影響了正常工作，所以大家都不願意配合他。

可見新任經理的改革春風吹得太急太猛，就可能適得其反，員工不認同，組織不接受，新官個人也得不到認可，工作無法開展。

組織引進新人、新管理理念是不可避免的，做為空降兵如何平穩過渡，先」生存「再」發展「吶？

三招讓新任經理成功存活、激發團隊工作潛力、創造佳績

1 應用」霍桑效應「，讓技術牛人鼎力配合霍桑效應：美國芝加哥的霍桑工廠有較完善的娛樂設施、醫療制度和養老金制度等，但工人們仍然憤憤不平，生產狀況很不理想。

後來，心理學專家專門對其進行了一項試驗。用兩年時間，專家找工人個別談話兩萬餘人次，規定在談話過程中，要耐心傾聽工人對廠方的各種意見和不滿。這一談話試驗收到了意想不到的結果：霍桑工廠的產值大幅度提高。

新任經理如何應用霍桑效應吶？請試試以下三步：

【1】廣泛訪談：上任之初，廣泛訪談部門員工。了解員工性格特點，配合意願，技術專長等信息。謹遵」耐心、全面「原則。

【2】列名單：技術牛人名單+配合意願低的員工名單。

【3】讓決策更靠近一線：問題的決策過程中，看名單，聽取擅長該問題方向「技術牛人」的意見，讓員工有參與感和榮譽感。

對於技術能力不足還不配合的員工，在觀察、引導後仍然無改觀的，考慮轉崗等隔離處理方式。

子欣新加入公司的時候就遇到了銷售大牛的挑戰。當時這位銷售冠軍一直認為這個經理的職位必然是他的囊中之物，卻沒有想到被子欣搶了去。

子欣入職後與三個銷售主管進行了深入的訪談，尤其在與這位銷售冠軍訪談中全面了解了他的職業履歷，未來規劃，能力特長等。當然也體會他到了深深的敵意。

於是子欣在每次階段性銷售戰略制定等重大問題上都積極的徵求了這名銷售冠軍的意見，並採納了合理意見。在全公司營銷會議上也不吝溢美之詞的誇獎了這位銷售冠軍的優秀之處。

在半年的相處中，子欣表達了對能人的尊重，也體現出了自己在資源整合、戰略布局等方面的卓越能力。團隊合作越來越默契，能人們也越來越配合。

霍桑效應讓員工的聲音被充分聽到，被尊重被認可的精神獎勵讓團隊緊密配合，煥發生機。

2 巧用」增減效應「，讓新任經理的管理變輕鬆「增減效應」是指：任何人都希望對方對自己的喜歡能「不斷增加」而不是「不斷減少」。人們最喜歡那些對自己的喜歡顯得不斷增加的人，最不喜歡那些對自己的喜歡顯得不斷減少的人。

新任經理如何巧用增減效應吶？建議按以下三步：

【1】全面了解部門情況。

【2】根據現狀對各項工作做詳細要求，要求員工嚴格按規則辦事，固化工作流程、工作成果表達等。這個階段員工工作的自主權低，新上司的融入也才開始，雙方喜歡的程度比較低。

【3】根據員工完成工作的情況，逐步放權，「先固化再靈活」。對於完成好的工作事項及人員及時獎勵。這個階段員工工作的自主權不斷提高、有成績就會被上司及時認可並獎勵，新老闆的融入也越來越深，雙方喜歡的程度會不斷增加。

程力是新上任的財務經理，入職一周內他全面了解了公司制度、部門工作流程、下屬工作分工等情況。第二周，程力在原有工作流程的基礎上，對每個工作內容輸入和輸出的部分做了詳細的要求，從呈現方式到校對負責人員固化等細節均有涉及。

開始部門員工對如此嚴格的要求都有些不適應，覺得新老闆太「細節管理」了。兩個月後，財務部已經形成了完整統一的」工作流程、節點管控、成果呈現「等固化體系。

程力開始逐步放權給主管、主辦會計等核心員工，允許他們在保障工作質量的前提下根據自己的經驗改造自己工作中的輸入輸出部分。當下屬有工作成果或者因其改造而提升了整個部門效率時，程力就馬上口頭加郵件表揚，郵件還抄送部門總監。季度考核時還對多次表揚的下屬爭取了物質獎勵。

半年的時間程力順利渡過了磨合期，整個財務部合作密切，工作效率大大提升。

可見巧用」增減效應「，能讓員工對新任經理的喜歡不斷增加，也感受到上司對自己認可在」不斷增加「。部門建設走向良性循環。

心理學效應助力團隊建設

3 妙用」南風效應「，讓改革變順利「南風」效應源於法國作家拉·封丹寫過的一則寓言：北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風首先來 一個冷風凜凜、寒冷刺骨，結果行人為了抵禦北風的侵襲，便把大衣裹得緊緊的。南風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行人覺得春暖上身，解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風獲得了勝利。

故事中南風之所以能達到目的，就是因為它順應了人的內在需要。這種因啟發自我反省、滿足自我需要而產生的心理反應，就是「南風效應」。

如何妙用」南風效應「，讓改革變順利吶？建議按照以下四步進行：

【1】上任之初，全面了解公司及部門現狀，發現痛點。

【2】在非正式場合講故事（不改革部門被裁員的故事，改革有效部門被嘉獎的故事等），在正式場合講要求（市場環境，改革必要，公司對部門的要求等），激發員工對痛點的再認識，對改革必然性的逐步接受。

【3】腦力激盪，讓員工參與改革政策制定，採納合理建議。新任經理根據過往經驗，結合公司情況，制定改革方案，並試點實施。

【4】根據試點情況，及時糾偏補漏，修正改革方案，試點取得初步成效後再全面實施改革。

玲麗上任人力資源部經理已有一年，這一年的成績大家也是有目共睹。她是公司的故事大王、改革先鋒、人氣之王。

上任之初，她找高管訪談、研習公司制度、深入生產一線，一個月時間就把公司情況了解的一清二楚。第二個月玲麗就開始講故事，講她經歷過的企業怎麼扭虧為盈，講華為的績效制度，講阿里的六脈神劍，也講她曾經歷的失敗，講老闆如何花了錢還把員工」委屈「走了。

第三個月玲麗就開始找各部門經理聊績效改革，聊經理們經歷的管理痛點，聊好的績效管理會產生什麼效果。半個月後玲麗開始在後勤部門展開績效管理改革，兩個月就看出效果明顯，好處明顯壞處也明顯，她及時根據情況修改了管理細節，再次實施。

半年時間後勤部門已經面貌一新，大家看到了績效管理的甜頭，參與改革的熱情高漲。於是玲麗在老闆的支持下向全公司推廣績效管理改革。一年時間，企業經營業績大幅提升。老闆及公司管理層都對玲麗很滿意。

妙用」南風效應「激發員工自省，引導各部門改革的意願，就能使得改革順利，成果斐然。

應用以上三招，創造佳績

總結

新任經理總會遇到各種各樣的問題，高效運用」霍桑效應「、」增減效應「、」南風效應「，讓你實現生存、發展、創造佳績的躍遷。