「我不管，改！」遇到領導對你說這話，別慌，一個動作回復他

很多人都經歷過這樣的事，上司覺得你的工作沒做好，在你跟她反覆講道理後，反而越講越糟，不僅沒有挽回自己的損失，還和上司鬧得不愉快。

這類場景在職場中比比皆是，只是結局大同小異，有的上司性子強硬，他們往往不會和你過多的交流，直接駁回你想講道理的餘地；有的上司性子溫和，他會和你聊上幾句，但是改變不了最初的判斷。

還有的上司性子獨特，總是憑着自己的直覺做事，當你和他講道理時，就像對着複讀機在說話，不管你的說辭如何變化，也不管你的道理多麼發人深省，上司就一句話：「我不管，改」。

前段時間，朋友小紅就向我訴苦，她的上司是公司老闆的女兒，剛從國外回來，做起了公司的網紅，經營公司旗下的幾家網店。

這個上司對審美有獨特的要求，總是對朋友設計的海報不滿意，不是畫面沒有格調，就是顏色不夠個性，除此之外，還對大大小小的設計問題百般挑剔，一會改這個細節，一會改那個細節。

小紅說：「因為上司不是設計出身，所以指出的問題毫無邏輯，沒有辦法跟她解釋，說再多她也不懂」。

我聽了後，非常的同情她，同樣是身處在互聯網行業，這種情況可以說經常發生，各種甲方和乙方撕逼的段子就能說明，這是業內的常態。

我安慰了她，讓她不要着急，「你的工作不就是負責改來改去麼」，雖然嘴上這麼說，但是我的心裡不是這樣想的。

這個問題凸顯了一個現實，不管怎麼說，在那種場景下，很容易令人聯想到是在找藉口，歸結還是你做的東西不夠好，可修改的餘地還很大，也就是說，你還不夠優秀，要提高的空間還有很多。

在眾多的人們所討厭的溝通方式中，講道理一定是排在前列的。人首先是直覺型判斷者，直覺談的是一種感受，而不是道理。

在電影大話西遊中，唐僧動輒就對着徒弟們念經般的說上一大堆道理。在被妖怪綁架後，還不忘開導妖怪：所以說作妖就像做人一樣，要有仁慈心，有了仁慈心，就不再是妖，是人妖。一番大道理，把妖怪們說的口吐白沫拔刀自盡。

1、明事理，但不要講道理

所謂的明事理，就是理解別人的所思所想，從理解他人的角度出發，再做出自己的行動和思想。

上司叫你改，不排除故意找茬，但是絕大多數真的是你做的還不夠好，在這種情況下，首先要反思的是自己，是不是技能掌握的不夠熟練，是不是專業不夠紮實，總之，一定還有足夠的修改空間。

人的直覺能力是非常強大的，《思考，快與慢》一書中指出，雖然我們的主觀判斷是存在成見的，但我們仍然是優秀的直覺型決策者，因為人們從出生開始便一直訓練這項能力，它是最重要的天賦之一。

就拿設計來說吧，它包含着排版技巧和審美能力，其中審美是一個很抽象的概念，它的能力值跟行業沒有絕對的關係，與性別也沒有絕對的關係，它是人類在社會實踐中形成的。

區別在於，有些人可以用明確的語言把審美的意象表達出來，而更多的人很難表達的。這個時候，直覺就顯得更重要了，「不管怎麼說，總之，我覺得不行。」

作為設計師來說，不僅要能找出上司所說的不行之處，更要有能力改變它。而不是反覆發表自己的看法，要說服審美和改變一個人一樣困難。

2、先解決問題，然後再說道理

當你把之前的問題都梳理了一遍，並且做了一定程度的修改，再抒發自己的觀點，才能增加說服力。

上司會覺得你在就事論事，心態上抱着一種聽解說的態度，這時候他才能聽得進去，並且會細想是否有道理，然後再結合你做的修改相互驗證。

不管後期是否還要修改，在他思考你的做法時，思考路徑已經在向你的靠攏了。

3、講道理時，自帶壓迫氣場，傷自尊

在出現問題時，為什麼不能一開場直接講道理呢？

舉一個我身邊的例子吧。我有一個朋友阿文，在讀碩士，每次一伙人喝茶聊天，都會聊到自己最近碰到的一些煩惱，而他會針對我們的煩惱開導我們，而很多次，他也會預設我們可能會遇到的煩惱，提前跟我們講上一大堆道理。

有一次，一個朋友跳槽到了國企，在準備上崗前的那段日子，阿文經常拉着我們喝茶，他便常常說起國企中要注意的事情，像什麼辦公室政治啊，遇事能忍則忍，低調做人，低調做事等等。

這樣的情景常常出現在長輩訓話晚輩中，具有明顯的身份特徵，隨之而來的就是身份特徵帶來的氣場，放在同輩之中或者是下屬對上司的情況下，是非常不可取的，會傷害別人的自尊。

在別人看來，這是一種變向的賣弄，賣弄不該有的大道理，對於上司來說會造成極大的誤解。

4、不得不講道理時，請用數據支撐

當然，也有特殊情況，工作的成果已經上線，但是沒有達到既定的目標，上司明顯對結果不滿意，這個時候你需要一些數據支撐。

在當下這個人人創業的時代，上司也會犯錯，免不了好高騖遠，定的目標太大，以至於對整個環節很難把控，部門協作之間也很容易出現問題。

這個情況下，你就要拿出數據來支撐，講道理的同時，從數據出發，指出哪些做得好，哪些沒做好，而不是一味空講理論，亦或者甩出一堆數據開始甩鍋。

總之，在職場中，想要說服上司，千萬不要講道理，講道理只會火上澆油，理解上司的心理是第一步，反覆琢磨上司給出的問題是第二步。

在做出改正後，再適當的輔佐以一定道理，上司才能聽得進去，在不得不講道理時，也要拿出數據，先屢清晰事情的脈絡，再去講道理。