乾貨｜ 滿意度提高客戶卻在流失，90%的企業都犯錯背後意味深長……

90%的企業犯了同樣的錯！響應快捷、甜美聲音、溫柔態度……打滿分的客戶滿意度，為何客戶還在不斷流失？為何有些企業毛病多多，生意卻好的爆棚，是什麼讓這些客戶甘願屈尊呢？現象的背後意味深長......

作者：李暉

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客戶滿意度問卷較以往提高了10分，卻失去了客戶，企業在某方面進步很大，仍然丟掉了訂單，而為何有些企業毛病多多，生意卻好的爆棚？不明覺厲？其實，這些現象的背後意味深長！

90%的企業都犯了類似的錯，比如最近正在忙碌改進的滴滴：

最近因你懂的那些重大危機事故影響，滴滴出行上下忙的焦頭爛額——抓緊改進、堵住漏洞、提高客服響應……這都是好事，可惜從客戶最新的經歷體驗，不得不吼一聲：喂！滴滴，改進是好事，但要抓到點子上，否則白努力！！

舉個真實故事：就在今年的7月4日，杭州一個非常炎熱潮濕的正午，筆者為了趕時間打滴滴，又一次親身感受了滴滴的客服服務。

由於滴滴出行的導航地圖顯示誤差和司機不熟悉地形，最終導致約好在某條街的某個地點上車，司機A卻跑到了後面一條街，而且「車堵在一堆垃圾桶前面過不去」。事後，我才反應過來——那是一條步行街的入口，怎麼拐的過去呢？

給司機A前後溝通了十幾分鐘，告訴他搜索同一個地址的另外一個地標再重新導航等等，司機均沒有反應，最終司機不接電話，我卻收到了滴滴的「溫馨」短信：

「 抱歉，司機因等您太久而取消訂單，下次請記得在司機到達後5分鐘內上車 」。

這對客戶可是真堵心！沒能打上車、不是我的錯、耽誤急事還可能要額外掏補償費！馬上APP填報客戶投訴「不是我的錯，司機沒按預定地點接」，並趕緊再叫輛滴滴。

改進後的滴滴客服的確響應快，2分鐘後就接到客服電話的問詢。此事暫時告一段落，第二天我又收到了滴滴的「溫馨」短信：

「 您於XXX時間諮詢滴滴客服，我們很重視您的體驗，請點擊鏈接將您的諮詢體驗反饋給我們 」。

問題是，客戶投訴的問題解決了麼？一直到三天後寫文章的時候，我仍然沒有收到任何投訴的最終答覆，客戶心中的石頭還在懸着！

如果客戶去填寫諮詢體驗，響應快捷、甜美聲音、溫柔態度……打滿分的客戶滿意度，客戶真的滿意了？

為何滿意度大幅提高，客戶卻跑了？

問題的關鍵在於，客戶滿意度調查問卷的分數是加法思維，而客戶的一票否決權是乘法思維，乘法思維中任何數乘以零都等於零。

雖然客戶滿意度問捲成績提高了，但你關注過客戶心中究竟有哪些一票否決因素麼？其次，企業與以往自己縱向比較意義不大，還要和市場的替代方案的綜合吸引力相比。以及和客戶的期望值比，本企業的分值處於哪個區間？

在消費採購決策中，客戶關注的關鍵因子組包括：

——產品：即客戶擬購買產品或服務的關鍵功能、技術、品質、特色和價格；——售前體驗：即客戶在購買前的信息搜集過程中對企業及其產品服務的認知；——採購體驗：即客戶在消費採購決策中與企業接觸過程的體驗感受；——使用體驗：即客戶在使用產品服務過程中的體驗感受；——售後體驗：即客戶在購買後獲取產品服務支持及後續售後服務的體驗感受；——關鍵風險點：即客戶的消費文化和價值體系與企業及其產品服務的匹配或衝突問題，以及客戶特別關注的風險因素，如企業生產經營的安全、環保、法律合規性、履約能力等問題；——替代方案吸引力：既包括已有競爭產品服務的吸引力，也包括顛覆性替代產品的吸引力。替代方案的吸引力，也即替代方案實現客戶預期滿足度的問題，也就是替代方案在上述六個維度的綜合表現。

客戶消費決策的七道「閘門」

圖1 客戶消費決策的七道「閘門」，這意味着客戶有7張一票否決票

上述7組關鍵因子，有任何一組穿透失望臨界值，客戶就有可能放棄購買：對產品很失望，不會購買；在售前了解接觸中對企業失望，不會購買；在購買採購體驗中失望，不會購買；在使用體驗中很不爽，不會購買；在售後體驗中很不爽，不會再次購買；客戶關注的關鍵風險點表現很糟糕，客戶不會購買；替代方案的綜合吸引力超過本企業，客戶也會放棄購買另選他家。

客戶一票否決權的這7組關鍵因子，好比贏得顧客的「芳心」之前必須連續經過七道「閘門」（見圖1）。前6組任何一組因子跌至顧客預期滿足程度的失望臨界值，客戶就會按下相應「關門」的按鈕；替代方案的預期滿足度超越了本企業，客戶也會按下「關閉」第七道「閘門」的按鈕。只要有任何一道「閘門」關閉，都到達不了購買決策的彼岸。

以打車為例，客戶關心的關鍵風險點其中最重要的一條就是要確保客戶乘車的安全。如果不能有效保證客戶乘車的安全，一次安全危機事件爆發，無論滴滴多麼便宜、方便、舒適、響應快捷、聲音甜美……都被這一票否決等於了零。

而如果身邊有幾個鄰居、好友吐槽滴滴的使用體驗「沒打上車還額外掏補償費」、「下雨天等了20多分鐘，還是叫不到車」、「叫車高峰期，比出租車還貴」......想必下次你首先考慮的或許就是曹操專車、易到、美團打車等其他替代方案了。客服響應速度快只是改進的第一步，能夠快速、高效的給客戶解決問題才是根本！

飛越「七道門」的快捷之道

有沒有突破客戶心中七道「閘門」的捷徑呢？

在消費決策中，客戶大腦的不同部位發揮着不同作用。如果把一票否決權機制比喻為客戶的「左腦」理性思維，則多維預期疊加所綜合形成的驚喜就好比是客戶感性的「右腦」。

在企業未能給客戶超驚喜時,一票否決權的「七道門」發揮最終影響力。如果七道閘門都沒有跌落失望臨界值，則客戶選擇消費採購。但只要七道中的任何一道閘門關閉，客戶就不會消費採購。

研究及實證表明：當企業給客戶創造的預期驚喜超出某臨界值後，人們會願意冒一定風險進行嘗試，此時即使客戶一票否決權為0，客戶仍然願意為驚喜而甘冒風險進行消費採購嘗試。

現實中，有些大排檔被人稱為「蒼蠅館子」卻仍吸引了不少社會高檔人士開着寶馬、奔馳豪車絡繹不絕前來消費。甚至為了吃頓飯還不惜排一個小時等候。為何細節瑕疵明顯，客戶仍願前來消費，是什麼讓這些客戶甘願屈尊呢？

因為擁有這樣魅力的企業必定在某些核心功能維度上大大超出了客戶的期待值。而由於大排檔所處的細分市場，這些知名大排檔所存在衛生問題也是行業普遍存在的。因此，客戶對其服務的市場基準值本來就預估較低，這也降低了客戶的不滿程度。尤其是，不少老店每天限量供應、賣完即止，並不是客戶隨時想消費就能消費到的。在這樣不確定獲得預期的背景下，一定可忍受的等候時間是客戶為能獲得目標所付出的必要成本，反倒對客戶形成了一種正面獎勵。

實現驚喜，將直接突破客戶心中的七道門

圖2 實現驚喜，將直接突破客戶心中的七道「閘門」

企業給客戶的驚喜超出某臨界值，還包括替代方案也給客戶帶來了驚喜。但由於兩家企業都給客戶帶來了超驚喜，因此客戶願意都進行消費嘗試。這在現實中體現為市場上同時並存着多元化價值，兩家企業選擇了不同路徑給客戶帶來超驚喜，從而在不同場合贏得了消費者，使企業跨過同質化對標競爭的陷阱。

例如同樣是火鍋，「海底撈」服務備受讚譽菜品也還不錯，而「巴奴毛肚火鍋」專攻菜品創新，味道超好但服務簡單。不少消費者會先後選擇光顧這兩家店，甚至為體驗某家店而選擇在外多吃一餐。而這兩家對消費者的超驚喜，是對其他未帶來驚喜的餐飲企業市場份額的掠奪。

而目標受眾一旦對企業、產品建立定勢的認知印象要想扭轉，也必須給以超越預期的驚喜才有可能實現。

俗話說「一俊遮百丑」。創造驚喜，就有可能超越客戶一票否決的「七道門」，這是我們應當努力的方向。而目標受眾一旦對企業、產品建立定勢的認知印象要想扭轉，也必須給以超越預期的驚喜才有可能實現。

事實上，滴滴這次危機大爆發的風險隱患由於優勢的壟斷地位積蓄已久，這次只是被負面新聞引爆，歸根到底是沒有臉對準客戶做出超預期的努力。

企業必須圍繞客戶消費採購決策的全鏈條，做好識別客戶預期、打破認知偏差、引導客戶預期、多維不斷超出客戶預期的超預期經營「四步曲」，通過主動事先的牽引，才能不斷吸引、維繫、轉化、發展客戶及潛在客戶。

超預期經營管理的方法論

再聯繫到最近美國發起的貿易戰，我等草民再發牢騷能改變特朗普的決心麼？能改變國際政治經濟學麼？！正如寓言故事裡的大灰狼想吃小羊，什麼理由都可以編，甚至根本不需要理由！

塵埃落定之後，中美貿易戰正式開啟的這場大國戰略競爭角力，註定是一場惡戰，是一場持久戰。而面對環境和未來變化的巨大不確定，企業最重要的資源是客戶。而聚焦超越客戶預期開展經營活動，對中國企業而言是最好的主動防禦戰！

無論企業家發現了什麼商機、嗅到了什麼威脅，提出了什麼戰略意圖，做出了如何的創新舉措，設計了怎樣的商業模式，最終超出客戶預期的表現才能讓企業在競爭中脫穎而出！

如果能讓客戶驚喜尖叫離不開，即使美國市場不讓進，我們還有歐洲、日本、亞非拉、一帶一路，還有國內的巨大市場。正如華為公司所宣布的那樣「我們退出美國市場、別無選擇.....在某些情況下，只有放手，我們才會感到輕鬆」！

正確的客服改進方向是什麼？

超預期經營管理系統總結提出了多維超預期的四道基本「錦囊」（也就是多維超預期的四種基本機制），其中第二道「錦囊」就是「客戶的關鍵需求未有效滿足，通過快人一步的補償超越客戶預期」。

在售後、客服等危機處理場景中，客戶投訴的潛意識是要求補償，這既包括物質損失，也涉及心理、情感的補償。在危機處理中快人一步給予補償並主動滿足客戶的其他潛在需求，能打破客戶的定勢思維實現超預期，更好的化解危機、贏得信任。

企業必須預先設計好應急處理方案或建立靈活的授權機制才能贏得勝算，倉促應戰的企業勢必會付出更大代價，甚至會因處理不當而引致更大危機。

例如，「海底撈」火鍋最初針對易發的餐飲事故糾紛給一線服務員以快速靈活的「免單權」，取得明顯口碑；此後又針對用餐等候時間長、客戶無聊煩悶又相繼推出小食、美甲、擦鞋等免費服務進行吸引補償，將風險點轉化為超越客戶預期的發力點，從而持續建立了其他企業很難複製的競爭優勢。

在此前的文章《誰說豬在風口就能飛？不聚焦超越客戶預期死得更慘》中提到的浙江移動客服處理危機案例中，面對客戶同一問題的第二次投訴，服務人員把按月返還的話費改為一次性返還也是主動補償挽回客戶信任的很好案例。

在企業關鍵技術尚無法有效突破或處於追隨者地位時，或者行業整體差異性很小時，這道「錦囊」也經常奏效。挑戰者可以針對客戶個體人性需求等，組織更有效、針對性的超預期活動。

回到文章的開始，問題來了——

喂！滴滴，客戶大熱天大中午在路邊站了十幾分鐘，打電話費盡口舌卻耽誤了急事，給客戶的補償在哪兒呢？！

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關於作者：

李 暉，企業顧問/講師。資深品牌與戰略專家、組織變革專家。

浙江大學MBA校友導師、浙江工業大學MBA特聘教授、浙江省企業發展研究會副會長、中國計算機學會青工委委員。

參與創辦浙大網新（上證：600797），負責品牌、戰略，實現從0到100億的品牌價值打造，並在眾合科技（000925）的借殼上市中負責品牌戰略整合。歷任盾安控股集團等中國500強高管，親歷從200億到520億的年營收突破，指導盾安環境（002011）、江南化工（002226）等行業龍頭成長。

教育—媒體—企業複合實踐，在戰略管理、品牌經營、組織變革與文化領域有豐富的實操經驗與理論積累。3獲全國百佳管理案例，《超預期經營：在競爭過剩時代如何勝出》一書的原創作者......