拖垮公司的4個陷阱！比996還讓人深惡痛絕

作 者：允允

來 源：正和島

01、「內進化」時代，誰能生存？

2020-2021年，是中國經濟的一個分水嶺，也是中國企業的一個分水嶺。

從宏觀上講，經濟動能切換，賽道轉換。這些年裡，很多人覺得企業難做，遇到增長瓶頸，與宏觀肯定是有一些關係的。

你可以把宏觀這樣理解，就好比你開着一輛雪佛蘭汽車，但覺得速度比較慢，於是你中途停下來，換上了更高質量的奔馳發動機。換發動機的過程中，一定會有一些「停滯」，但一旦完成，未來會進入一個「加速度時代」。

從微觀上講，企業進入到一個「大競爭時代」。覺得企業難做，是因為競爭飽和，新商業形態迭起，年輕人的文化變了。

這個時代是一個「百花齊放」之後，爭鮮奪艷的時代。比的不是誰能開花，比的是誰在花叢中最鮮艷，最有特色。

為了幫你更好地理解未來，我把改革開放之後40年至今中國企業的發展史，劃分為4個階段：

第一階段：1978-2000年，狂野20年。

這個時期改革開放出去，典型的跑馬圈地時代，一切初生、野蠻增長。只要膽子大，敢闖敢拼，總能幹出點事業。

電視劇《大江大河》很火爆，講的就是這個時期。你的核心競爭力是「膽子大，闖勁」。

第二階段：2000-2010年，壯大的10年。

這個階段你可以理解為「長肌肉的時代」，前20年打下了基礎，原來是長胖，現在是長壯，也就是品牌化、集團化時代。

這個時期，中國的聯想、海爾等企業，已經可以跟國際巨頭掰掰手腕。你的核心競爭力是「品牌力、規模化」。

第三階段：2010-2020年，沸騰新十年。

2008年是一個轉折點，中國網民達到2.98億，超過美國。在龐大的用戶基礎上，2010年堪稱變局之年，也是移動互聯網的開局之年。

這一年，騰訊推出QQ商城，淘寶第二屆「雙11」收入近億元，凡客拿到巨額融資，同年12月，當當網登陸紐交所。

還有團購，席捲了成百上千家公司，史稱「千團大戰」，這是中國互聯網歷史上的一次全民商戰。

移動互聯網開啟了一片新的「大江大河」，如同改革開放前20年，也是滄海桑田、波瀾壯闊。你可以把宏觀這樣理解。

第四階段：2020-未來20年，內進化時代。

2020年，移動互聯網的「野蠻增長」時代已經結束，是新商業模式大爆發之後時代。

這裡先講一個故事：

在古老的非洲大草原上，每天早上，當新一輪的太陽冉冉升起，金色的曙光照在一隻獅子身上時，獅子醒來了，它抖了抖身上的毛，望着太陽對自己說：「今天我要不停地跑，追上跑得最慢的羚羊，把他吃掉。」

在同一時候，一隻羚羊醒來了，它望着升起的太陽對自己說：「今天我要不停地跑，成為跑得最快的羚羊，只有這樣，才不會落在後面，讓獅子吃掉。」

幾千年的循環後，獅子越來越強壯，羚羊跑得也原來越快。

也就是說，這場商業馬拉松里，能活下來的企業，都是經過激烈的生存競爭的。

這個時期有四個特點：

1. 巨頭林立；

2. 行業高度細分；

3. 無邊界的組織；

4. 跨時空、跨地域的無縫協同。

1和2屬於時代趨勢，不多解釋。3和4屬於生存能力，這塊後面會有詳細解釋。

在這個時代里，充滿「動態競爭」，最考驗組織能力、協同能力，以及應對混沌狀態下的迭代能力。

我把這個時代稱為「大競爭時代」，也稱為「內進化時代」。

02、拖垮公司的4個陷阱，比996還讓員工深惡痛覺

在「內進化時代」，外部競爭趨向飽和。

企業能否走得更遠，主要是看內部組織是否具有協調性更好、新觀點和新認識能否被表達、是否符合年輕人的價值觀。

外部環境雖然兇險，但所有人都面臨同樣的環境。

堡壘最容易從內部攻破。所以，與其抱怨環境，不如改革內部。

以下是拖垮企業的4個陷阱，很多老闆可能還沒意識到：

1. 無效會議和內卷會議

很多老闆和中層，有什麼事最愛的就是開會，一開一上午。老闆開完了，中層再帶團隊開一下午。這是典型的「以會議落實會議」。

實際上，很多會議都是老闆的「自嗨」，老闆講得很開心，員工還得很配合。一些會開着開着跑題了，一些會開着開着甚至成了「批鬥會」，還有一些會要拉着其他部門各種人一起開，開完了之後大家還是各干各的。

以至於很多人總結出開會的「潛規則」：「解決小問題開大會，解決大問題開小會，解決重大問題不開會。」「人多的會議不重要，重要的會議人不多。」「會上發表的意見不要太當真，會下交換的意見一定要認真。」

這其實是一種很嚴重的內卷。陳春花教授說，真正有效的會議要「明確主題，解決問題」，而且會上要談具體的行動方案，會後要得出有共識的結論。

所以，無效會議是公司的第一大內卷。

2. 各自為戰、步調不一致，無法形成合力

有時候你會發現，在同一個項目里，消耗最長時間的，往往不是事情本身，而是等待和消磨的時間。

項目拆解後，同一個小組裡，張三的事情要等李四的事情先完成，李四可能要等王五。最後一個組完成進度的時間，就是工作效率最低的那個。

一個組都是這樣，何況一條線，一個整體。

誰也不知道誰在摸魚。於是大家一起摸魚。

這其實對公司的傷害特別大，對慵懶員工的包庇，就是對優秀員工的懲罰。

於是公司形成了「死海效應」。能力強的員工容易離職，因為對公司內愚蠢的行為的容忍度不高，也容易找到好工作；能力差的員工傾向於留着不走，也不太好找工作，年頭久了就變中高層了。公司的競爭力越來越差了。

3. 等級森嚴，員工缺少歸屬感

網上流傳一個段子，看完後特別扎心。

被老闆「罵」了之後：80後點頭哈腰；90後選擇攤牌；00後把老闆開了……於是很多人說，90後和00後太自我，沒有職業精神。

這其實是對00後最大的誤解。

華夏基石管理專家施煒老師調研過上千家企業，他跟我說：

「留不住人，這是一個內生的問題，不是外部的原因。很多老闆說90後不行、00後不好管，這些都是沒道理的，都是推卸責任的表現，有的時候是無能的表現。」

B站曾有一個宣傳片《後浪》，視頻中，有人挑戰高空跳傘、有人在街頭不懼世俗眼光Cosplay，還有人來一場說走就走的旅行……

這些年輕人，他們身上有着比前輩更多的自信，有着更多選擇的人生。

實際上，社會發展了，過去人們工作是為了解決溫飽問題，現在每個人來到公司，都有自己的目的。可能是為了賺錢，也可能是為了學習，還有可能是為了實現理想抱負。

按照馬斯洛理論的解釋，需求層次改變了。

傳統的等級森嚴的科層制，早就過時了。張瑞敏要砸碎海爾，建立一個無邊界的自組織，任正非說「要讓聽得見炮聲的人來做決策」。

不去思考時代變化，不去思考社會文化，不去理解年輕人，出了問題就去抱怨大環境、抱怨00後不行，這類企業，你不倒閉誰倒閉？

4. 用繁縟的規則管控人、折騰人

現在很多優秀的人去面試的時候，都會問一個問題：「你們公司用XX嗎？」如果用，那就不談了。

因為工具是為了解放人，幫人們更好地工作，而不是成為監控員工的利器。

用什麼樣的工具，反映了一家公司的價值觀。

比如說用OA系統，本來是為了系統化管理，為了提高效率。但是有的公司報銷流程非常麻煩，要各種審批、各種簽字，為了一點小問題，折騰好幾次。而且經常被卡住，一個報銷或者業務付款要折騰好幾個月，對內影響了員工積極性，對外與合作夥伴之間扯皮，損害了公司品牌形象。

還有的公司的OA系統很難用，經常閃崩，一些常用的信息也不能保存，要反覆提交。最後為了報銷幾十塊錢，耽誤大半天。

這也是很多公司的內卷現象之一。

本段總結：

這4個陷阱，逼退了很多優秀的人才。很多人說，這其實比996更可怕。其實很多年輕人，他們能吃苦、愛拼搏、不怕難，怕的是內卷和消磨。

本來想做一番事情，激情卻都消磨在無效的會議、重複的溝通、為了一點小事反覆折騰之中。這樣的組織，可以說打不了勝仗。這樣的企業，可以說很難有長期的未來。

03、建立在「制度理性」上的「工具理性」

那老闆們、企業家們，該如何避免上述陷阱呢？

方法有兩個，一是建立有效的制度，符合年輕人的文化；二是實現工具理性。

先說制度和文化。

先講一個小故事。在一個小村莊裡，有7個人一起吃飯，每天必須找一個人來分粥，如何才能保證分得最公平呢？

這是一個管理問題。就是要避免有人用分粥這個權力，讓自己多吃多占。

人們先後嘗試了有經驗的人、道德高尚的人，甚至嘗試過輪流坐莊，最終都失敗了。無論是經驗還是道德，都經不住考驗，輪流坐莊時候大家總有1天是吃撐着、剩下6天吃不飽。整個分粥陷入了惡性循環。

怎麼分最好呢？

後來，大家發明了一個方法，解決了這個問題。分為四個步驟：

第一叫利益順序。選一個分粥的人，這個人分完之後最後拿，他分得不均衡，他永遠拿到的就是最少的那碗。通過利益的順序，控制人的私心雜念。

第二叫「陽光措施」。分粥的過程是公開的，大家都可以看到，並且直接監督。公開是公平的前提，公開是公正的基礎，凡是見得了陽光的，就不會搗鬼。

第三個厲害的地方在於——機會均等。任何人都有機會分粥，只要發現有問題，都可以提出，並且成為新的分粥人。

第四點叫付出回報。不讓分粥的人白受累，誰負責分粥，誰每餐加個雞蛋，連續一個周分粥好獎勵一袋麵粉，連續一個月不出問題，獎勵一桶油。

最終，在這個機制下，村裡的人覺得粥分得特別公平，人人都不吃虧了。

這就是制度的力量，企業就是要建設符合人性利益原則的制度。

另外就是文化，公司氛圍是不是輕鬆？是不是目標和結果導向？公司里是不是唯領導是從，是不是馬屁文化盛行？

在「內進化」時代，有了好的制度和文化，讓企業有凝聚力，變得更強大。另一方面，還需要「工具理性」。正所謂，工欲善其事，必先利其器。

企業里的工具分為兩類：

一類是幫助員工更快、更高效工作的，比如Photoshop、WPS等，幫用戶在單位時間裡做更多事情；

另一類是幫助用戶節省時間的，比如一些OA協同系統，節省掉不必要的溝通、流程成本等。

字節跳動推出的飛書，是兼具了上述兩個特徵的一款軟件。

前面說的拖累企業的4個陷阱，飛書都有很好的協同解決。

1. 破解會議難題

原來開會經常約不到會議室，效率也不夠高，一人講全員聽，有時候大家七嘴八舌，很容易發散跑題。一場會議下來，什麼也沒留下。

在飛書里有一個「飛閱會」功能，能夠以「文檔撰寫、靜默閱讀、互動討論、落實結論」的流程提高開會效率。

這個會議模式的特點是，所有的內容記錄在文檔上，以文檔進行協作；沒有PPT；會議前面20分鐘就是所有人閱讀文檔和做批註，有什麼問題、哪裡需要補充，會議發起人直接在文檔中作回復，可以隨時@任何人來補充——在會議現場的和不在現場都可以。

閱讀和批註環節結束後，在進行現場提問——這時候，大部分的問題其實都已經在文檔中解決了。

也就是說，「飛閱會」有3個巨大優勢：

1. 非常聚焦。不會偏離設定的文檔內容和主題。

2. 整個過程全盤記錄，結論在文檔里，方便隨時追蹤。

3. 十分高效。原來模式是一個人講解，後面的人挨個提問，其他人都在等待，浪費了大量時間。現在是看完文檔，多人共同用文檔提問，節省了大量時間。另外，即使不參會，也能清楚地閱讀會議紀要。

小米聯合創始人王川曾在分享小米的管理經驗時提到對飛書和「飛閱會」的應用。

他直白地說，「飛書是一個工具，飛閱會是一個方法」，稱自己「用30分鐘，和90個人，開了一場過去幾個小時都開不完的會。」

更有意思的是，「飛閱會」不僅提高了開會效率，還讓一些性格內向、傳統會議中發言較少的人員，在「飛閱會」上，往往以文字評論的形式，輸出一些有價值的思考與觀點。

在這點上，還真是諳合併彌補了國人內斂的性格特點。

2. 協同作戰、形成合力

前面講，拖垮企業的一個陷阱是各自為戰，面對大型項目的時候，效率和協同不足。

在組織協同上，飛書「雲文檔」可以多人在線編輯，可以@相關人、來支撐對信息的高效、協作處理。

這一模式的威力有多大呢？舉個例子：

2021年春節春晚，抖音成為央視獨家紅包合作夥伴，接到這個消息時候，距離除夕僅剩27天。

在這27天裡，抖音團隊藉助飛書，調動了產研、運營、市場等部門的數千人，並基於「雲文檔」與視頻會議、文字結合的形式，充分協同調配，甚至利用突發靈感和碎片時間，推進整個項目。

除夕夜，抖音紅包如期而至，總計為全國觀眾送出12億元紅包，703億次紅包互動全程無宕機。

這在過去是完全不敢想象的事情。這是協同的力量，這也是「工具理性」的力量。通過工具，「內進化」了的組織，無比強大。

另外「雲文檔」還有一個好處就是為企業留存知識。

字節跳動副總裁、飛書創始人謝欣認為，對於現代企業來說，知識越來越重要，而文檔是知識最重要的載體。直觀地來看，IM有清晰的對話邊界，文檔則可跨越邊界傳播，到達有需求的人手上。PPT強調形式，更適合宣講、傳播等場合，文檔則更適合組織內部溝通，更強調內容本身，更能高效、清晰、準確、完備地表達信息。

更重要的是，組織中優秀的思維、方法、結論，往往是由優秀個體產出的，同時也會隨着優秀個體變動而流失。如果這些知識能夠沉澱下來，就能為組織長久賦能。

3. 自驅型組織，釋放年輕人的工作自由

只有思考社會文化，思考並理解年輕人，才能成為有競爭力的企業。

說得直白一點，越是優秀的員工越有個性，越是牛人越需要被尊重。

這屆年輕人越來越不care領導的面子，他們需要的是一起為一件牛逼的事情拼盡全力，跟老闆一起像兄弟連一樣奮鬥。

做的事情要有價值，而不是在磨合和內耗中消耗精力。

字節有11萬人，這些年一直保持高速增長，一個很大的秘密在於OKR管理，也就是目標與關鍵成果法。

謝欣認為，OKR有兩個好處。一個是默認公開：下級知道上級的目標，並且一層一層向上看，都是公開的；第二個是目標對齊：大家都知道公司的總體目標，每天都在往正確方向上努力。

宏觀與微觀、高層與基層，目標完成了統一。

《管子》中有一句話「利出於一孔者，其國無敵。」就是大家本着一個方向努力，國家會無比強大。《管子》中也說，出兩孔軍事力量就弱了，出三孔那就不能打仗了，出四孔國就亡了。

《管子》說的是治國，但跟企業一樣，上下一心，才能不斷打勝仗。

飛書的OKR管理法，其實就是用工具協同組織，背後是對人性的尊重，消除職場等級感，提升員工歸屬感、參與度、自驅力。

這種協同，在複雜的製造業企業中尤其重要。據說理想汽車也投入了飛書懷抱，依託「雲文檔」啟動了「OKR復盤會」，內部效果非常滿意。蔚來和小鵬也都把辦公平台切換為飛書，殊途同歸之處，也諳合未來的一種潮流。

4. 工具是賦能人、解放人

有的企業選擇用工具來管控人，有的企業選擇用工具來解放人。

有的辦公工具設計的初衷是一切為了老闆，有的辦公工具設計的初衷是理解人、激發人、充滿價值觀、解放人。

芬蘭管理學家彭特·賽德馬蘭卡在《智慧型組織》中說：工具改變了生產關係，不同的生產關係，締造了迥異的組織結構。

有個很有意思的小細節：

小米的王川把飛書「雲文檔」中@相關人的功能，比喻為「集結號」，用@集結，用√解散。

在飛書的組織模式下，小米的管理成本大幅下降，王川說「所有節點的算力，都被調用起來了」，達到了一種「算力最優」狀態。

以前為什麼沒有達到這種狀態？王川說，因為從前沒有工具。

謝欣也認為，工具對組織是有塑造作用的，一家公司通常用郵件溝通，那彼此的互動必然慢一點；一家公司通常使用PPT展示，那必然更重視形式；一家公司以Word工作，自然更傾向於個人創作。工具本身的屬性，會潛移默化地影響一個團隊的行為。

底層邏輯不同，結果迥異。

用大炮的人，就是打得過耍大刀的人。這是工具理性，也叫常識。

老闆可以選擇管控人，也可以選擇解放人。管理是一種哲學和智慧，但認知決定未來的結果。

04、結語：居安思危、未雨綢繆

回歸到做企業本身。

外界大環境很重要，但一個「內進化」時代，先把自身進化到足夠強大，不讓「堡壘從內部攻破」，不也是一個大前提嗎？

「內進化」時代，更大的競爭力在於自身提高。

任何時代都有崛起的企業，任何時代也都有衰落的企業。做得好就是黎明，做不好就是衰落。

在瞬息萬變的信息社會，唯有惶惶不可終日者才能生存，唯有怕死的人才能長壽。但是現在到處都是不怕死的人和企業，老闆不理解時代，做事拍腦袋決定，沿用過時已久的管理方法。常在河邊走，難免要濕鞋啊。

最後，用一個小故事結束這篇文章：

2001年，任正非去了一趟日本，有兩個原因。

一個是由於母親去世的打擊，抑鬱症使他陷入一種身心俱疲的狀態，希望借日本之行修復創傷。

另外一個正如他在《北國之春》一文開頭所寫：「在櫻花盛開、春光明媚的時節，我們踏上了日本的國土。這次東瀛之行，不是來感受異國春天的氣息，欣賞漫山遍野的櫻花的，而是為了學習度過冬天的經驗。」

當一行人來到松下公司的時候，他們看到到處都是一艘大船即將撞上冰山的宣傳畫。畫的下面有一行日文：「能挽救這條船的，唯有你！」

任正非當時非常感慨，他說：「企業能有這種心態，就不會有度不過去的冬天。」

當時，日本企業的冬天已經持續了20年，卻仍然頑強地活着，其中的奧秘在於，它們有一顆未雨綢繆和堅持堅守的心，在這個過程中養精蓄銳、修煉內功。

這是它們始終如一的過冬心態。

未來，又何嘗不是需要這種耐住寂寞、修煉內功的精神呢？