作 者:允允
來 源:正和島
01、「內進化」時代,誰能生存?
2020-2021年,是中國經濟的一個分水嶺,也是中國企業的一個分水嶺。
從宏觀上講,經濟動能切換,賽道轉換。這些年裡,很多人覺得企業難做,遇到增長瓶頸,與宏觀肯定是有一些關係的。
你可以把宏觀這樣理解,就好比你開着一輛雪佛蘭汽車,但覺得速度比較慢,於是你中途停下來,換上了更高質量的奔馳發動機。換發動機的過程中,一定會有一些「停滯」,但一旦完成,未來會進入一個「加速度時代」。
從微觀上講,企業進入到一個「大競爭時代」。覺得企業難做,是因為競爭飽和,新商業形態迭起,年輕人的文化變了。
這個時代是一個「百花齊放」之後,爭鮮奪艷的時代。比的不是誰能開花,比的是誰在花叢中最鮮艷,最有特色。
為了幫你更好地理解未來,我把改革開放之後40年至今中國企業的發展史,劃分為4個階段:
第一階段:1978-2000年,狂野20年。
這個時期改革開放出去,典型的跑馬圈地時代,一切初生、野蠻增長。只要膽子大,敢闖敢拼,總能幹出點事業。
電視劇《大江大河》很火爆,講的就是這個時期。你的核心競爭力是「膽子大,闖勁」。
第二階段:2000-2010年,壯大的10年。
這個階段你可以理解為「長肌肉的時代」,前20年打下了基礎,原來是長胖,現在是長壯,也就是品牌化、集團化時代。
這個時期,中國的聯想、海爾等企業,已經可以跟國際巨頭掰掰手腕。你的核心競爭力是「品牌力、規模化」。
第三階段:2010-2020年,沸騰新十年。
2008年是一個轉折點,中國網民達到2.98億,超過美國。在龐大的用戶基礎上,2010年堪稱變局之年,也是移動互聯網的開局之年。
這一年,騰訊推出QQ商城,淘寶第二屆「雙11」收入近億元,凡客拿到巨額融資,同年12月,當當網登陸紐交所。
還有團購,席捲了成百上千家公司,史稱「千團大戰」,這是中國互聯網歷史上的一次全民商戰。
移動互聯網開啟了一片新的「大江大河」,如同改革開放前20年,也是滄海桑田、波瀾壯闊。你可以把宏觀這樣理解。
第四階段:2020-未來20年,內進化時代。
2020年,移動互聯網的「野蠻增長」時代已經結束,是新商業模式大爆發之後時代。
這裡先講一個故事:
在古老的非洲大草原上,每天早上,當新一輪的太陽冉冉升起,金色的曙光照在一隻獅子身上時,獅子醒來了,它抖了抖身上的毛,望着太陽對自己說:「今天我要不停地跑,追上跑得最慢的羚羊,把他吃掉。」
在同一時候,一隻羚羊醒來了,它望着升起的太陽對自己說:「今天我要不停地跑,成為跑得最快的羚羊,只有這樣,才不會落在後面,讓獅子吃掉。」
幾千年的循環後,獅子越來越強壯,羚羊跑得也原來越快。
也就是說,這場商業馬拉松里,能活下來的企業,都是經過激烈的生存競爭的。
這個時期有四個特點:
1. 巨頭林立;
2. 行業高度細分;
3. 無邊界的組織;
4. 跨時空、跨地域的無縫協同。
1和2屬於時代趨勢,不多解釋。3和4屬於生存能力,這塊後面會有詳細解釋。
在這個時代里,充滿「動態競爭」,最考驗組織能力、協同能力,以及應對混沌狀態下的迭代能力。
我把這個時代稱為「大競爭時代」,也稱為「內進化時代」。
02、拖垮公司的4個陷阱,比996還讓員工深惡痛覺
在「內進化時代」,外部競爭趨向飽和。
企業能否走得更遠,主要是看內部組織是否具有協調性更好、新觀點和新認識能否被表達、是否符合年輕人的價值觀。
外部環境雖然兇險,但所有人都面臨同樣的環境。
堡壘最容易從內部攻破。所以,與其抱怨環境,不如改革內部。
以下是拖垮企業的4個陷阱,很多老闆可能還沒意識到:
1. 無效會議和內卷會議
很多老闆和中層,有什麼事最愛的就是開會,一開一上午。老闆開完了,中層再帶團隊開一下午。這是典型的「以會議落實會議」。
實際上,很多會議都是老闆的「自嗨」,老闆講得很開心,員工還得很配合。一些會開着開着跑題了,一些會開着開着甚至成了「批鬥會」,還有一些會要拉着其他部門各種人一起開,開完了之後大家還是各干各的。
以至於很多人總結出開會的「潛規則」:「解決小問題開大會,解決大問題開小會,解決重大問題不開會。」「人多的會議不重要,重要的會議人不多。」「會上發表的意見不要太當真,會下交換的意見一定要認真。」
這其實是一種很嚴重的內卷。陳春花教授說,真正有效的會議要「明確主題,解決問題」,而且會上要談具體的行動方案,會後要得出有共識的結論。
所以,無效會議是公司的第一大內卷。
2. 各自為戰、步調不一致,無法形成合力
有時候你會發現,在同一個項目里,消耗最長時間的,往往不是事情本身,而是等待和消磨的時間。
項目拆解後,同一個小組裡,張三的事情要等李四的事情先完成,李四可能要等王五。最後一個組完成進度的時間,就是工作效率最低的那個。
一個組都是這樣,何況一條線,一個整體。
誰也不知道誰在摸魚。於是大家一起摸魚。
這其實對公司的傷害特別大,對慵懶員工的包庇,就是對優秀員工的懲罰。
於是公司形成了「死海效應」。能力強的員工容易離職,因為對公司內愚蠢的行為的容忍度不高,也容易找到好工作;能力差的員工傾向於留着不走,也不太好找工作,年頭久了就變中高層了。公司的競爭力越來越差了。
3. 等級森嚴,員工缺少歸屬感
網上流傳一個段子,看完後特別扎心。
被老闆「罵」了之後:80後點頭哈腰;90後選擇攤牌;00後把老闆開了……於是很多人說,90後和00後太自我,沒有職業精神。
這其實是對00後最大的誤解。
華夏基石管理專家施煒老師調研過上千家企業,他跟我說:
「留不住人,這是一個內生的問題,不是外部的原因。很多老闆說90後不行、00後不好管,這些都是沒道理的,都是推卸責任的表現,有的時候是無能的表現。」
B站曾有一個宣傳片《後浪》,視頻中,有人挑戰高空跳傘、有人在街頭不懼世俗眼光Cosplay,還有人來一場說走就走的旅行……
這些年輕人,他們身上有着比前輩更多的自信,有着更多選擇的人生。
實際上,社會發展了,過去人們工作是為了解決溫飽問題,現在每個人來到公司,都有自己的目的。可能是為了賺錢,也可能是為了學習,還有可能是為了實現理想抱負。
按照馬斯洛理論的解釋,需求層次改變了。
傳統的等級森嚴的科層制,早就過時了。張瑞敏要砸碎海爾,建立一個無邊界的自組織,任正非說「要讓聽得見炮聲的人來做決策」。
不去思考時代變化,不去思考社會文化,不去理解年輕人,出了問題就去抱怨大環境、抱怨00後不行,這類企業,你不倒閉誰倒閉?
4. 用繁縟的規則管控人、折騰人
現在很多優秀的人去面試的時候,都會問一個問題:「你們公司用XX嗎?」如果用,那就不談了。
因為工具是為了解放人,幫人們更好地工作,而不是成為監控員工的利器。
用什麼樣的工具,反映了一家公司的價值觀。
比如說用OA系統,本來是為了系統化管理,為了提高效率。但是有的公司報銷流程非常麻煩,要各種審批、各種簽字,為了一點小問題,折騰好幾次。而且經常被卡住,一個報銷或者業務付款要折騰好幾個月,對內影響了員工積極性,對外與合作夥伴之間扯皮,損害了公司品牌形象。
還有的公司的OA系統很難用,經常閃崩,一些常用的信息也不能保存,要反覆提交。最後為了報銷幾十塊錢,耽誤大半天。
這也是很多公司的內卷現象之一。
本段總結:
這4個陷阱,逼退了很多優秀的人才。很多人說,這其實比996更可怕。其實很多年輕人,他們能吃苦、愛拼搏、不怕難,怕的是內卷和消磨。
本來想做一番事情,激情卻都消磨在無效的會議、重複的溝通、為了一點小事反覆折騰之中。這樣的組織,可以說打不了勝仗。這樣的企業,可以說很難有長期的未來。
03、建立在「制度理性」上的「工具理性」
那老闆們、企業家們,該如何避免上述陷阱呢?
方法有兩個,一是建立有效的制度,符合年輕人的文化;二是實現工具理性。
先說制度和文化。
先講一個小故事。在一個小村莊裡,有7個人一起吃飯,每天必須找一個人來分粥,如何才能保證分得最公平呢?
這是一個管理問題。就是要避免有人用分粥這個權力,讓自己多吃多占。
人們先後嘗試了有經驗的人、道德高尚的人,甚至嘗試過輪流坐莊,最終都失敗了。無論是經驗還是道德,都經不住考驗,輪流坐莊時候大家總有1天是吃撐着、剩下6天吃不飽。整個分粥陷入了惡性循環。
怎麼分最好呢?
後來,大家發明了一個方法,解決了這個問題。分為四個步驟:
第一叫利益順序。選一個分粥的人,這個人分完之後最後拿,他分得不均衡,他永遠拿到的就是最少的那碗。通過利益的順序,控制人的私心雜念。
第二叫「陽光措施」。分粥的過程是公開的,大家都可以看到,並且直接監督。公開是公平的前提,公開是公正的基礎,凡是見得了陽光的,就不會搗鬼。
第三個厲害的地方在於——機會均等。任何人都有機會分粥,只要發現有問題,都可以提出,並且成為新的分粥人。
第四點叫付出回報。不讓分粥的人白受累,誰負責分粥,誰每餐加個雞蛋,連續一個周分粥好獎勵一袋麵粉,連續一個月不出問題,獎勵一桶油。
最終,在這個機制下,村裡的人覺得粥分得特別公平,人人都不吃虧了。
這就是制度的力量,企業就是要建設符合人性利益原則的制度。
另外就是文化,公司氛圍是不是輕鬆?是不是目標和結果導向?公司里是不是唯領導是從,是不是馬屁文化盛行?
在「內進化」時代,有了好的制度和文化,讓企業有凝聚力,變得更強大。另一方面,還需要「工具理性」。正所謂,工欲善其事,必先利其器。
企業里的工具分為兩類:
一類是幫助員工更快、更高效工作的,比如Photoshop、WPS等,幫用戶在單位時間裡做更多事情;
另一類是幫助用戶節省時間的,比如一些OA協同系統,節省掉不必要的溝通、流程成本等。
字節跳動推出的飛書,是兼具了上述兩個特徵的一款軟件。
前面說的拖累企業的4個陷阱,飛書都有很好的協同解決。
1. 破解會議難題
原來開會經常約不到會議室,效率也不夠高,一人講全員聽,有時候大家七嘴八舌,很容易發散跑題。一場會議下來,什麼也沒留下。
在飛書里有一個「飛閱會」功能,能夠以「文檔撰寫、靜默閱讀、互動討論、落實結論」的流程提高開會效率。
這個會議模式的特點是,所有的內容記錄在文檔上,以文檔進行協作;沒有PPT;會議前面20分鐘就是所有人閱讀文檔和做批註,有什麼問題、哪裡需要補充,會議發起人直接在文檔中作回復,可以隨時@任何人來補充——在會議現場的和不在現場都可以。
閱讀和批註環節結束後,在進行現場提問——這時候,大部分的問題其實都已經在文檔中解決了。
也就是說,「飛閱會」有3個巨大優勢:
1. 非常聚焦。不會偏離設定的文檔內容和主題。
2. 整個過程全盤記錄,結論在文檔里,方便隨時追蹤。
3. 十分高效。原來模式是一個人講解,後面的人挨個提問,其他人都在等待,浪費了大量時間。現在是看完文檔,多人共同用文檔提問,節省了大量時間。另外,即使不參會,也能清楚地閱讀會議紀要。
小米聯合創始人王川曾在分享小米的管理經驗時提到對飛書和「飛閱會」的應用。
他直白地說,「飛書是一個工具,飛閱會是一個方法」,稱自己「用30分鐘,和90個人,開了一場過去幾個小時都開不完的會。」
更有意思的是,「飛閱會」不僅提高了開會效率,還讓一些性格內向、傳統會議中發言較少的人員,在「飛閱會」上,往往以文字評論的形式,輸出一些有價值的思考與觀點。
在這點上,還真是諳合併彌補了國人內斂的性格特點。
2. 協同作戰、形成合力
前面講,拖垮企業的一個陷阱是各自為戰,面對大型項目的時候,效率和協同不足。
在組織協同上,飛書「雲文檔」可以多人在線編輯,可以@相關人、來支撐對信息的高效、協作處理。
這一模式的威力有多大呢?舉個例子:
2021年春節春晚,抖音成為央視獨家紅包合作夥伴,接到這個消息時候,距離除夕僅剩27天。
在這27天裡,抖音團隊藉助飛書,調動了產研、運營、市場等部門的數千人,並基於「雲文檔」與視頻會議、文字結合的形式,充分協同調配,甚至利用突發靈感和碎片時間,推進整個項目。
除夕夜,抖音紅包如期而至,總計為全國觀眾送出12億元紅包,703億次紅包互動全程無宕機。
這在過去是完全不敢想象的事情。這是協同的力量,這也是「工具理性」的力量。通過工具,「內進化」了的組織,無比強大。
另外「雲文檔」還有一個好處就是為企業留存知識。
字節跳動副總裁、飛書創始人謝欣認為,對於現代企業來說,知識越來越重要,而文檔是知識最重要的載體。直觀地來看,IM有清晰的對話邊界,文檔則可跨越邊界傳播,到達有需求的人手上。PPT強調形式,更適合宣講、傳播等場合,文檔則更適合組織內部溝通,更強調內容本身,更能高效、清晰、準確、完備地表達信息。
更重要的是,組織中優秀的思維、方法、結論,往往是由優秀個體產出的,同時也會隨着優秀個體變動而流失。如果這些知識能夠沉澱下來,就能為組織長久賦能。
3. 自驅型組織,釋放年輕人的工作自由
只有思考社會文化,思考並理解年輕人,才能成為有競爭力的企業。
說得直白一點,越是優秀的員工越有個性,越是牛人越需要被尊重。
這屆年輕人越來越不care領導的面子,他們需要的是一起為一件牛逼的事情拼盡全力,跟老闆一起像兄弟連一樣奮鬥。
做的事情要有價值,而不是在磨合和內耗中消耗精力。
字節有11萬人,這些年一直保持高速增長,一個很大的秘密在於OKR管理,也就是目標與關鍵成果法。
謝欣認為,OKR有兩個好處。一個是默認公開:下級知道上級的目標,並且一層一層向上看,都是公開的;第二個是目標對齊:大家都知道公司的總體目標,每天都在往正確方向上努力。
宏觀與微觀、高層與基層,目標完成了統一。
《管子》中有一句話「利出於一孔者,其國無敵。」就是大家本着一個方向努力,國家會無比強大。《管子》中也說,出兩孔軍事力量就弱了,出三孔那就不能打仗了,出四孔國就亡了。
《管子》說的是治國,但跟企業一樣,上下一心,才能不斷打勝仗。
飛書的OKR管理法,其實就是用工具協同組織,背後是對人性的尊重,消除職場等級感,提升員工歸屬感、參與度、自驅力。
這種協同,在複雜的製造業企業中尤其重要。據說理想汽車也投入了飛書懷抱,依託「雲文檔」啟動了「OKR復盤會」,內部效果非常滿意。蔚來和小鵬也都把辦公平台切換為飛書,殊途同歸之處,也諳合未來的一種潮流。
4. 工具是賦能人、解放人
有的企業選擇用工具來管控人,有的企業選擇用工具來解放人。
有的辦公工具設計的初衷是一切為了老闆,有的辦公工具設計的初衷是理解人、激發人、充滿價值觀、解放人。
芬蘭管理學家彭特·賽德馬蘭卡在《智慧型組織》中說:工具改變了生產關係,不同的生產關係,締造了迥異的組織結構。
有個很有意思的小細節:
小米的王川把飛書「雲文檔」中@相關人的功能,比喻為「集結號」,用@集結,用√解散。
在飛書的組織模式下,小米的管理成本大幅下降,王川說「所有節點的算力,都被調用起來了」,達到了一種「算力最優」狀態。
以前為什麼沒有達到這種狀態?王川說,因為從前沒有工具。
謝欣也認為,工具對組織是有塑造作用的,一家公司通常用郵件溝通,那彼此的互動必然慢一點;一家公司通常使用PPT展示,那必然更重視形式;一家公司以Word工作,自然更傾向於個人創作。工具本身的屬性,會潛移默化地影響一個團隊的行為。
底層邏輯不同,結果迥異。
用大炮的人,就是打得過耍大刀的人。這是工具理性,也叫常識。
老闆可以選擇管控人,也可以選擇解放人。管理是一種哲學和智慧,但認知決定未來的結果。
04、結語:居安思危、未雨綢繆
回歸到做企業本身。
外界大環境很重要,但一個「內進化」時代,先把自身進化到足夠強大,不讓「堡壘從內部攻破」,不也是一個大前提嗎?
「內進化」時代,更大的競爭力在於自身提高。
任何時代都有崛起的企業,任何時代也都有衰落的企業。做得好就是黎明,做不好就是衰落。
在瞬息萬變的信息社會,唯有惶惶不可終日者才能生存,唯有怕死的人才能長壽。但是現在到處都是不怕死的人和企業,老闆不理解時代,做事拍腦袋決定,沿用過時已久的管理方法。常在河邊走,難免要濕鞋啊。
最後,用一個小故事結束這篇文章:
2001年,任正非去了一趟日本,有兩個原因。
一個是由於母親去世的打擊,抑鬱症使他陷入一種身心俱疲的狀態,希望借日本之行修復創傷。
另外一個正如他在《北國之春》一文開頭所寫:「在櫻花盛開、春光明媚的時節,我們踏上了日本的國土。這次東瀛之行,不是來感受異國春天的氣息,欣賞漫山遍野的櫻花的,而是為了學習度過冬天的經驗。」
當一行人來到松下公司的時候,他們看到到處都是一艘大船即將撞上冰山的宣傳畫。畫的下面有一行日文:「能挽救這條船的,唯有你!」
任正非當時非常感慨,他說:「企業能有這種心態,就不會有度不過去的冬天。」
當時,日本企業的冬天已經持續了20年,卻仍然頑強地活着,其中的奧秘在於,它們有一顆未雨綢繆和堅持堅守的心,在這個過程中養精蓄銳、修煉內功。
這是它們始終如一的過冬心態。
未來,又何嘗不是需要這種耐住寂寞、修煉內功的精神呢?
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情感機構有專業的老師指導,我就在老師的指導下走出了感情的誤區,真的很不錯!
被拉黑了,還有希望麼?