「對話銀行家」廈門銀行董事長吳世群：以「如履薄冰」的心態打造更具價值的上市銀行

來源：券商中國

證券時報常務副總編輯周一（左）對話廈門銀行黨委書記、董事長吳世群

2003年初，吳世群入職當時的廈門市商業銀行，那時銀行正背負着沉重的歷史包袱艱難前行。時至今日，廈門銀行資產規模已由不足百億擴張至3200億，完成了從風險行到A股上市城商行的蛻變。

登頂廈門市思明區湖濱北路101號，與大海相通的篔簹湖景盡收眼底。在這裡，廈門銀行黨委書記、董事長吳世群接受證券時報常務副總編輯周一率隊採訪，詳解廈門銀行的過去，展望未來。

在吳世群看來，2008年廈門銀行引入台灣富邦金控作為戰略投資者、2020年成功在上交所掛牌上市，是他主政期間廈門銀行最具里程碑意義的兩件事。

恰如吳世群所言，「引戰」使廈門銀行真正步入了一個比較健康的發展階段，「沒有走太多彎路」，上市則將該行一舉推向公眾視野，步入新的發展舞台。

「吃不香，睡不着」「如履薄冰」，吳世群這樣形容上市一年以來的心理變化。「到現在我們也不覺得自己是一家非常成功的銀行，因為3000億的盤子對一家銀行來說還不是太大，我們還有很多事要做，還有很多夢想要實現。」吳世群說。

牽手富邦十三載

周一：如果讓您來概括，廈門銀行區別於其他城商行的最顯著特徵是什麼？

吳世群：理論上我們沒有太本質的區別，因為國內城市商業銀行大多是一樣的。當然，兩岸特色可能是廈門銀行區別於其他城商行的一個重要特點。

2008年底，我們引進了台灣富邦金控作為戰略投資者，經過十幾年的發展，兩岸金融成為了廈門銀行最具代表性的「金字招牌」。我們不僅服務中小企業，服務社會百姓，同時還服務兩岸台商台胞。

周一：當時為什麼想到讓富邦進來？在金融危機的大背景下，資產規模並不起眼的廈行如何與富邦達成「牽手」？

吳世群：我們的引資雖然是2008年完成的，但實際上從有想法到真正落地經歷了很長的一段時間。

當時我們還是一家風險機構，有強烈的引入戰略投資者、處置存量風險資產的需求，但由於不良資產大量存在和限於政策規定不能分紅，增資擴股工作遲遲沒有進展。

在銀行業對外開放及城商行引進外資戰投浪潮的推動下，我們把目光擴大到了引進境外戰投上，接觸了大量的國內外潛在投資者，最後還是覺得富邦最合適。用通俗的話來說就是「互相看對眼」，一切都剛剛好。

首先是時間剛剛好。當時兩岸經貿關係呈現良好發展勢頭，台商對大陸投資持續增加。對富邦來說，他們看中了大陸的發展，希望能夠分享到大陸快速發展所帶來的機遇。我們尋找戰投的時點，也正是他們在尋找投資機會的時候。

其次是總體方向契合。從富邦的角度來說，如果能入股大陸的城商行，他們將成為首家在海峽兩岸和香港完整布局的台資金融機構，還能透過在大陸的投資深入了解大陸市場。

而我們的出發點，除了引進戰投化解不良，更希望「引資引智」。大陸當時的金融發展狀況，類似於大約二三十年前的台灣地區。富邦恰好經歷了這樣一輪金融的快速發展和危機處置，他們的管理經驗和經營理念對我們來說具有較強的借鑑意義。

第三是地緣的接近、文化的認同與交流無障礙。這是我們最終選擇富邦作為第一談判對象的重要考量因素之一，後續的合作也證明當時我們的選擇是正確的。

第四是體量剛剛好。當時廈行資產規模只有一百來億，剛好符合富邦入股主體的可投資體量。反過來說，相較於其它境外投資者，富邦不那麼巨無霸，他們也有併購台北銀行的經驗，應該能對我們的發展有較為深入的理解，所以相互之間都覺得是個「門當戶對的對象」。

兩岸金融不只是特色，更要做成商業模式

周一：富邦進來以後，給廈門銀行的發展帶來了哪些變化？

吳世群：富邦入股後，我們前後實施並結案了50多個專案，內容涵蓋組織轉型、績效與人事薪酬、支行管理及營運改造、業務轉型、風險架構優化等八個方面，對管理流程、管理體制和服務渠道進行全面梳理和內部整合。

變化很多，而且是比較深刻的。尤其是在全面風險管理、精細化管理、市場化理念、規範公司治理方面，我們感受到很多衝擊。

其中，在風險管理方面極大地影響了廈門銀行的經營管理理念，拉長十年的時間看，「穩健」是我們經營管理的核心關鍵詞。

同時，和其它引入境外戰投的銀行相比，我們連續四任行長均由富邦委派，這是最特別的。台籍行長也是廈行這麼多年能與戰略股東密切合作、台灣管理經驗實現落地的一個重要橋樑。

他承擔着將台灣經驗本地化，以及大陸市場經驗傳遞的關鍵作用，像一個翻譯一樣。

周一：目前全行兩岸金融業務的體量有多大？

吳世群：規模還不算太大，因為我們本身的盤子也不大。福建省內我們服務的存量對公台商客戶有1000多家，零售客戶將近6萬戶。

我們今年開始執行第五輪三年戰略規劃，對這塊有一個比較清晰的安排和明確的目標。不僅要把兩岸金融作為長期經營的特色，把台胞台企作為我們重要的客群，更要把兩岸金融業務做成我們重要的商業模式。

周一：怎麼理解您所說的「商業模式」？

吳世群：今年我們把行內所有對台、兩岸金融合作層面的業務和管理全部整合到一個部門——「台商金融部」，作為跨全行各業務板塊的綜合部門，負責全行台胞、台企、台灣同業客群的統籌經營以及涉台機構、金融同業的合作推動。

把對台業務歸口到一個部門，目的是強化全行對台的經營管理能力和綜合服務能力。這是個一級部門，也是個利潤中心。僅僅是做成一個特色，可能也不完全是我們的選擇，只有做成商業模式才能夠長久。

經過半年多的運行，目前的效果還不錯。總行有「台商金融部」，重點分行有「台商業務部」，總分行搭配，對台商客群進行全方位的深度經營。我們希望這個調整能幫助全行擴大兩岸金融客群、擴大市場份額，對此我們很有信心。

上市一年：「如履薄冰」

周一：去年10月廈門銀行掛牌成為公眾公司，這一年來您感覺有沒有發生一些變化？

吳世群：這個變化其實不是感覺，因為我們每天都在做。說句玩笑話，我們這個團隊上市後有些「吃不香、睡不着」了，因為時時都要盯住業務進展。

今年以來，我們在貫徹落實新三年規劃上花了很大力氣，全行各方面都在平穩地往上走，沒有像以前那樣出現季度間業績起落不定的情況，這是最好的一個變化，也是整個經營班子共同努力的結果。

當然，我們還有很多事要做，始終都要以如履薄冰的心態來對待這個市場，對待銀行的發展。

周一：上市後大量的公眾股東對股價比較關心，您怎麼看待股價的波動和市場給予的估值？

吳世群：我也關注自家銀行的股價波動，每天都要看一下。目前廈門銀行市淨率還在1倍PB左右，也要感謝市場的認可。

這幾年宏觀經濟不像以前一樣一直往上走，當大環境在變化的時候，實際上也在考驗哪些銀行是好銀行、哪些銀行可能需要再觀察，所以投資者對銀行存在一些顧慮也是很正常的。

過去廈門銀行總體是比較低調的，我們相對務實，少說多做。到了資本市場的舞台上，我們的新課題是如何讓資本市場更好地了解我們，思考如何促使市值真實地反映公司的內在價值，這方面我們也一直在努力。

周一：這兩年經濟下行壓力比較大，您有沒有感覺到風險管理的壓力也在加大？

吳世群：確實，一方面是市場環境在不斷變化，疊加疫情反覆的影響，各方面的不確定性還是比較大的。

得益於從2009年開始的全面風險管理體系建設，我們這幾年總體還是不錯的，「不良+關注」占比只在1.55%左右，壓力當然有，但好像也不會很大。

可能存在一定壓力的是增量部分。受疫情和宏觀經濟影響，一些中小企業的風險暴露，這恰好是我們的主要服務對象，尤其是異地分行受限於網點數量，對當地市場相對陌生，壓力稍大，但我們在這些地方的團隊建設、對當地市場和客群的理解還是越來越有把握的。

周一：回顧整個上市過程，有沒有一些讓您印象深刻的事？

吳世群：我們上市前後經歷了5年時間，掛牌上市當然是全行所有同事的高光時刻，但要說讓我印象最深的一件事，要數清退公務員持股。

城商行從城信社改制而來，因為歷史原因，當年很多公務員被動員入股信用社，以微薄的薪資和存款支持本地金融機構建設。但在IPO期間，因為股權規範的原因，所有的公務員持股都被清理了。

對這些曾經在銀行困難的時候支持陪伴我們二十年的老股東，他們未能享受到我們上市的勝利果實，我們始終心懷感恩，也想跟他們說一聲抱歉。

新三年：成為更具價值的銀行

周一：我注意到新一輪三年規劃中，「規模提升」被放在廈門銀行戰略目標第一位，這是怎麼考慮的？

吳世群：正常情況下，每年按照一定的速度成長，是每家商業銀行該有的發展節奏。

我們新三年戰略規劃對規模的考慮，也是按照幾個業務板塊正常的成長速度去安排的，沒有極致地去追求規模，而是希望追求質效領先基礎上的規模提升。

所以理解「規模提升」，絕不是狂飆突進「沖規模」，我們更加重視的是有序的規模增長以及合理的資產負債結構。

周一：如何實現有質效的規模提升？

吳世群：主要通過三個方面展開：

一是藉助體制機制改革，為業務發展提供支撐保障。我們在總行改革構建創利中心及相應管理機制，總分行「同頻共振」開發市場和客戶，支持各分行提高市占率。

二是產品、服務上擴面增量，給分行提供充足的產品「武器」，加強對客戶的二次營銷，強化公私聯動獲客及客群分層經營。

三是重視運用金融科技推進數字化經營，把科技力量派駐到業務一線，提高對各項業務的支撐甚至引領作用。

周一：近年廈門銀行持續推進大零售戰略轉型，但這也是一條熱門賽道，接下來準備怎麼突破，來獲得更大的市場份額？

吳世群：經過幾年的戰略轉型，我們的零售業務在資產獲取、財富管理、支行建設各個方面都發生了比較大的變化。到6月末，全行零售貸款和存款占比分別是37%、23%，有了很大提升。

按照目前的業務結構和市場環境，在三年戰略規劃中，我們明確提出零售存貸款繼續提升，從而進一步提高零售的收入規模和利潤貢獻。

提前做好了規劃，大家心裡就更有數。今後三年時間，我們會在能力建設、網點新設布局和轉型上做重點補強，匹配客戶需求、客戶群體的更新和變化。

我們相信，有足夠多的網點下沉，一家銀行或者分行在當地的客群、服務半徑、品牌識別度會截然不同，這些基礎我們要去補足。

周一：您希望廈門銀行成為怎樣的一家銀行？

吳世群：我們一直致力於在普遍同質化的城商行做出我們的特色、亮點和核心競爭力，對此我們做了很多努力，關鍵還是要在全行體制機制上下功夫，成為一家既保持穩健經營又積極進取的商業銀行，始終保持在市場上的競爭活力。

周一：最後請您在我們的平台上跟投資者說句話，您想對他們說些什麼？

吳世群：我們會按照新三年戰略規劃的方向努力，一切工作都放到這個層面去看，我們不會去做一些太花哨的東西。相信三年規劃完成後，我們會把廈門銀行帶到一個新的高度，成為更具價值的銀行。

【採訪手記】：一位城商行掌門人眼中的公司治理

證券時報記者 馬傳茂

一頭黑髮、身材勻稱修長，每天雷打不動堅持健身的吳世群，看起來與58歲的實際年齡並不相符。

「平時主要還是依靠管理團隊、依靠各級同事」，「我當『班長』其實也學習了很多」……閩商低調溫潤的特質，在吳世群身上展現得一覽無餘。

在吳世群看來，依靠來自於信任，信任則來自於制度建設。譬如，自引入台灣富邦金控作為戰略投資者後，廈門銀行就建立了內部分層負責制度，「各級間的關係講清楚了，你手上有什麼權限、有什麼責任，都清清楚楚，制度越來越完善。」

「有邊界」，正是吳世群對公司治理的重要理解。體現到董事長與行長的關係把握上，吳世群透露，2008年雙方簽訂戰略合作協議時就明確，行長由富邦委派、董事長由廈門市財政局指派，其中，台籍行長全身心投入全行經營管理，董事長則更多關注戰略規劃制定與落實、重要人事安排、外部關係維護等工作。

這並不意味着董事長不關注全行經營管理情況。「我是定期看，不具體管，職責一定要明晰。如果看完覺得有問題，就在會上討論，提醒管理團隊一起注意。」

吳世群認為，公司治理的有效性是最重要的。與其它銀行不同，富邦入股初期，廈門銀行董監高團隊即由兩岸三地人士組成，目前董事會成員中也有2位來自台灣地區，另有5位獨立董事，占比較高。「大家的出發點不一樣，就會產生碰撞。」

採訪過程中，吳世群主動提到一則往事：「2009年是雙方合作的第一年，我們覺得終於可以大幹一場了，興致勃勃做了一版預算提交董事會審議，印象里，資產、利潤增速在25%左右。結果兩地董事直接在會上就拍桌子了，國內董事認為太慢了，應該至少30%以上；台灣董事覺得太快了，風險太大，不能超過10%。」

這是廈門銀行歷史上第一次預算議案過不了會，也是吳世群第一次意識到兩岸之間經營管理理念、對市場認知的差異。他認為這樣的「碰撞」效果非常好，「碰撞就意味着各方意見能得到充分表達、充分釋疑，最後達成一致，這個過程很重要。」

從那之後，廈門銀行還形成了一個慣例，即每隔三年制定未來三年的發展戰略規劃，以此統籌引領全行經營發展。按照吳世群的說法，戰略規劃是廈門銀行統一股東和兩會一層認識的重要工作，也是合作愉快的重要原因。

「到現在為止我們已經完成四輪戰略規劃，越做越有信心。」吳世群說，「不敢說我們的公司治理做到了『神似』，還是處在從『形似』到『神似』的過程中，但已獲益良多。」

（責編：張騫爻）

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