增長思維：裂變分銷，怎麼玩出新花樣？

亞馬遜的增長利器是什麼？為什麼宜家的甜筒只賣一元還能賺錢？從「羅輯思維」到「得到」，用戶為什麼越來越肯花錢？裂變分銷，怎麼玩出新花樣？如何讓用戶主動幫你轉發？這是一本解讀增長底層密碼的書。生意的本質就是增長，通過市場份額、用戶數量的不斷增長，企業才有可能持續發展。21世紀在商業上的獨特之處在於，企業打破了之前百年老店的增長規律，品牌和產品可能一夜成名。摩拜、滴滴、拼多多、VIPKID……這些企業都在兩三年內完成了傳統企業二三十年才能完成的增長，其中的秘訣在哪裡？

《增長事務》這本書以增長八卦模型為基礎，從用戶的全生命周期入手，剖析了認知、接觸、使用、首單、復購、習慣、分享和流失8個重要環節，列舉了大量知名企業的獲客案例，深入闡述了實現增長的方法和途徑，詳細解讀了增長思維的內涵。作者認為，任何特定的增長技巧都會過時，但增長背後的邏輯擁有長遠的價值。他還在書中總結出了54個增長思維模型，包括AARRR模型、關鍵行為、損失厭惡、顧慮排除等，通過對這些思維模型進行刻意練習，你也可以成為增長高手！

本書和市面上大多數討論增長的書有兩大不同點。本書把增長理解為實現供需平衡過程中的自然現象。換句話說，增長的本質是使供需趨於平衡的資源再配置過程。本書從簡單的經驗總結上升到了「道術結合」的層面，實用性大大加強。既適合企業的管理層檢視自己增長的底層邏輯是否合理，也可以作為一線的實踐者拿來就能用的工具。所有在思考企業如何做增長的讀者，都應該讀讀這本書。

增長思維

本書綱要

在第一章和第二章解讀了什麼是增長，公司在做增長之前要先實現PMF，就是產品跟市場的匹配，然後才能做增長。企業在不同的階段，增長戰略也有所不同。還重點介紹了啊哈時刻和北極星指標等基礎概念。同時，向大家介紹了經典的AARRR模型，即增長海盜模型，獲客、激活、留存、分享和變現，初步介紹了進化之後的增長八卦模型：以啊哈時刻為核心，以用戶的全生命周期為研究對象的增長模型。

在第三章，講了啊哈時刻，這是做具體的增長工作的核心。談了什麼是啊哈時刻，如何找到啊哈時刻以及如何驗證啊哈時刻。

從第四章到第十一章，一一拆解了增長八卦模型里用戶全生命周期的8個部分，分別可能遇到的問題，在每個問題點上的解決辦法是什麼。這8個部分分別是認知、接觸、使用、首單、復購、習慣、分享和流失，涵蓋了AARRR模型的全部環節，並且更加細化地分解，在每一個環節都給出了方法論和操作案例。也解釋了，為什麼這個方法論要描述成八卦式而不是傳統的漏斗形。因為在用戶生命周期的每一個部分的改善都可能會影響其他部分，它們是相互作用的，而不是串聯關係。

增長方法論的核心模型：增長八卦模型

學營銷專業的朋友應該都記得一個「天條」：營銷要從用戶的需求出發。營銷研究的場景更多是由需求驅動的，它默認市場是供大於求的，我們要與競爭對手爭搶同一個用戶。在本書中，作者對增長的概括是：以供需分析為基礎，從用戶全生命周期尋找增長點的方法論。本書的核心內容，就是對這個模型的細化拆解，讓大家找到「產生增長方法的方法」。

這個模型的核心是啊哈時刻，它是一個增長圈的通識概念，指的是一個產品讓用戶感受到它的最強價值感的那個時刻。一個產品，只有存在啊哈時刻，才有了驅動用戶增長的引擎。在增長八卦模型的外圈，我們把用戶的生命周期拆解為8個部分，它們分別是：認知、接觸、使用、首單、復購、習慣、分享和流失。而內圈則是分別對應這8個部分的供給策略，即從產品提供方的角色出發，告訴我們應該怎麼做才能提升外圈每一個環節的效率。將各個環節的效率提升整合在一起，對產品來講，這就是整體的增長。

本書的重點就是對增長方法論的不斷細化拆解。結合大量的案例，打造一個給增長官的增長檢核清單。增長八卦模型更適用於2C（客戶是消費者）市場，不適用於2B（客戶是企業）市場。

增長八卦模型

1、破除關於增長的三個誤區

誤區一：增長=AARRR模型

增長不是只有AARRR模型，根據自身業務場景，你也可以探索不同的增長路徑。AARRR模型對應着用戶生命周期中的5個重要環節，通過螺旋式的方式來完成產品的整個生命周期閉環。實際上不是這樣的，這裡面的所有環節都可以相互作用。根據不同的業務類型和業務場景，各個環節還可以相互調換，有的環節甚至可以被捨棄。AARRR模型只分析了需求側，沒講供給側。它告訴我們在用戶端怎麼獲取用戶、激活用戶、留存用戶等，但是沒有告訴我們企業應該怎麼做，也就是我們在供給側應該如何實現增長。本書提供了更為細緻的增長八卦模型，這個模型最重要的洞察在於，它研究供需兩側，並把這個大思路內化到增長八卦方法論中。

誤區二：非互聯網公司不能做增長

所有增長工作最終都該是數據驅動的，但非互聯網公司在理解了增長底層思維的基礎上也能做增長。大家產生這種疑惑，是因為很多增長領域的演講者過於強調數據驅動和技術驅動，甚至把數據分析師當作增長團隊的標配。本書對用戶的生命周期做了細化拆解，並從認知心理學的角度提供了很多刺激用戶增長的方法和實操案例。

誤區三：增長就是裂變

裂變會帶來增長，但它遠非增長的全部。增長還需要關注用戶的全生命周期。裂變只是整個增長體系的一部分，它主要出現在獲客的環節。除非以這個話題為專項討論對象，否則我們不應該一談增長就陷入討論裂變的境地，那樣會對我們打開思路造成阻礙。一味地追求用「術」的方法引導流量，忽略其他承接轉化的環節，忽略場景的匹配，最後的結果就是，你學了很多刷屏技巧，但還是做不好增長。

2、做增長的三個前提：PMF、增長戰略和北極星指標。

在具體上手增長之前，你至少有三個問題要考慮清楚。它們分別是PMF（Product Marketing Fit，產品–市場匹配）、增長戰略和北極星指標。

做增長的前提一：找到PMF，用MVP驗證

判斷一個商業模式是否成立，最有效的方法就是挑戰它的隱含假設。隱含假設是需要驗證的，但我們未必需要以花幾個月開發一個產品的方式來驗證，那樣做也太笨了。舉個例子，在你決定開發一個飲料自動售賣機並把它放在地鐵站里前，你可以先親自在地鐵里賣一個星期的飲料，看看是否有人買單。

一個完整的商業項目都需要經歷以下三個階段：（1）種子期，也就是從項目的想法誕生，到這個項目被證明可以存在，這是從0到1的階段；（2）成形期，這是項目從1到10的階段；（3）成長期，這是項目從10到100的階段。這三個階段的順序不可以顛倒，一定是一步一步來的，而這三個階段也各自有它們的節奏。

PMF解決的就是從0到1這個種子期階段的問題，它會確定產品是否適合市場。好產品才是增長的前提。PMF分為三種。

第一種PMF，是用更好的產品體驗來滿足一個已有的市場。第二種PMF，是用一個產品來滿足一個已經存在但部分需求未被滿足的市場。第三種PMF，是用一個產品來創造出一個新的市場。

為什麼要把PMF分成三類呢？因為定義好了產品所屬的PMF，你才能明白應該把焦點放在哪裡。驗證PMF，越快越好。PMF可以通過MVP（Minimal Viable Product，最小化可行性產品）來測試，MVP即通過一個最小化的、可以滿足核心需求的產品來測試市場的反應。

在運用增長模型去驅動增長之前，首先要通過MVP來檢測用戶對產品或功能的真實需求，從而驗證PMF。只有驗證PMF的產品，才能說是合格的產品。真正的增長是建立在PMF被驗證了的基礎上的。隨後，在增長方法的執行階段，你也要時刻關注用戶對產品的反饋，通過分析數據找到不足之處，然後加以改進，以保障產品的可持續發展。這一點也是增長團隊的特殊之處：傳統市場部門並不對產品負責，而增長團隊要與開發團隊聯手配合，投身於產品優化和設計。

做增長的前提二：從戰略層面思考，確立驅動增長的動力因——紅利、管理、創新

混沌大學把驅動增長的動力因拆解為紅利、管理和創新三部分。做增長要先在戰略層面思考，確定增長的節奏，然後你才需要找到增長的方法。本書內容不是以戰略為主的，但企業要先從戰略層面做出清晰的判斷。

好戰略，不代表一定會贏；出現了不好的結果，也不代表戰略選擇是錯誤的。如果我們堅信自己的戰略選擇是對的，就不會因幾次戰術失敗而有所動搖。可以說，世界是「概率的」，不是「因果的」。

做增長的前提三：參照「SMART原則」，確定北極星指標。

做增長的第三個前提，是要先確定如何衡量增長，也就是找到北極星指標。北極星指標即在紛繁的產品世界裡照耀着我們走到終點、殺出重圍的指標。它是產品成功的關鍵指標。產品通過解決特定用戶在特定場景下的特定需求而創造營收，北極星指標描述了解決需求與創造營收之間的重要聯繫。整個組織的增長都應該指向統一的北極星指標，這有助於減少內部溝通成本，集中資源，利出一孔。

對任何一個企業而言，北極星指標都不是一成不變的，不同時期的北極星指標不盡相同，企業需要在業務實踐中不斷調整它。

1.MVP階段（創業初期）：我們需要關注的是產品是否被用戶需要，通過訪談或者觀察來判斷產品的價值，這時候我們需要定性分析，而非某個具體指標。2.增長階段：產品處於快速增長期，這時候我們需要考慮的是如何留住老用戶，吸引新用戶。重要的指標就是留存率、復購率、引薦係數等。3.營收階段：這個階段的產品已經相對比較成熟，我們考慮的重點就變成了如何賺更多的錢以及如何規模化。我們關注的重點成了LTV（Life Time Value，用戶生命周期總價值）、CAC（Customer Acquisition Cost，用戶獲取成本）、渠道分成比例、渠道用戶贏利周期、成本等。

設立北極星指標可以參照目標管理的通用原則「SMART原則」。產品的核心價值、公司的戰略方向、產品的生命周期，這三點是和設立北極星指標息息相關的維度。

刻意練習

思考並確定你的企業現階段的北極星指標。

增長八卦模型的核心：啊哈時刻

營銷思維和增長思維的區別。前者更在意外部獲客，後者則研究供需關係，從用戶的全生命周期來尋找增長的點。本章講的是位於核心位置的啊哈時刻，此後的章節則會按照用戶的生命周期，從認知一直到流失，慢慢展開。

1、啊哈時刻是什麼？

它是用戶發現產品內在價值，並形成黏性的那一瞬間。也就是說，啊哈時刻就是你的用戶發現產品內在價值，並形成黏性用戶留存的那一瞬間。一旦新用戶找到了產品的啊哈時刻，他就有可能留存下來。一個公司或者一個產品想要實現增長，必須找到自己的啊哈時刻。即便是一些看起來很傳統的公司和產品，它們也應該具有帶來啊哈時刻的某種特質。從雕爺牛腩、錘子手機的案例，我們可以看出增長思維和營銷思維的區別。雕爺、羅永浩都是營銷大師，他們在獲客以及讓用戶實現首單方面是能力非常強的，但是做增長要考慮用戶的全生命周期，這樣才能讓生意形成閉環，實現持續變現。

2、如何驗證啊哈時刻？

第一個方法是「快來錢」。在把產品放出去之後，你可以從下面三個點來考量。

1.快，你的用戶增長是不是比較快；2.來，用戶是不是主動來的；3.錢，用戶願不願意為此付錢。

第二個方法是「不可或缺性調查」

你可以衡量兩個維度。第一個維度是有多少用戶參與你這個調查，其人數占總用戶數的比例是多少？因為願意參與調查活動的用戶已經可以算活躍用戶了，大量非活躍用戶不會在調查問卷里告訴你他不喜歡你的產品，他們根本不會參與調查。第二個維度是參與調查的用戶里有多少用戶真的會感到非常失望？

第三個方法就是評估用戶留存率，這是一個比較定性的方法。

3、如何創造啊哈時刻？

第一步，與用戶交流，大量地交流。第二步，快節奏地實驗。第三步，觀測最大要素，即拆解要素，將單一要素最大化。

刻意練習

對好的產品，你至少能說出來一個啊哈時刻。大家可以想一想，你使用過的產品帶給你的啊哈時刻是什麼？

認知：讓用戶發現你

1、認知環節的供給策略：品牌。

2、增長體系里品牌的待辦任務：

（1）起到call to action的作用；（2）服務於產品的核心增長邏輯。

不斷追問待辦任務有兩個重要作用：第一，它讓我們不被用戶的表面需求所迷惑，轉而去挖掘真正的需求；第二，它讓我們解決問題的方法數量呈幾何級增長。

3、品牌的方法論：定位。

（1）定位的特點：細分、狹窄、聚焦；（2）定位的結果：做到封殺品類、封殺場景、封殺特性，至少三種結果取其一。當一個品類下沒有品牌的時候，創業者就還有巨大的機會。

刻意練習

舉出一個關於待辦任務的案例，它可以是商業案例，也可以是生活中的例子。

接觸：讓用戶湧向你

接觸指的是產品與用戶相遇這個過程，也就是互聯網公司常提的「流量」這個詞。在增長黑客的AARRR模型里，它就相當於第一個A：用戶激活。

1、流量=自有流量+贏得流量+購買流量

自有流量在2019年有個特別流行的類似概念，叫私域流量，在增長體系里，我們對自有流量的理解就是，它是可以觸達用戶並且用戶對你有感知的流量池。贏得流量就是我們平時會見到的那些用免費的方式或者很低的成本來獲取的流量。購買流量就是花錢買流量，但其核心是你應該有一個穩定的思考邏輯和考量的核心點。

2、自有流量：人人都該有的流量池

可以用來搭建自有流量的平台：騰訊系（最有利於變現）、頭條系、阿里系、百度系和知識星球系等。在流量池中，產品可以直接觸達用戶群體，並且用戶可以感知自己與產品的關聯性。這些流量是無須付費的、可自由利用的，是沉澱在自有App、公眾號、微信群、個人微信號等私密渠道的用戶。相比於淘寶、京東、百度、微博這些公域流量平台，它屬於商家的私有化資產。你將用戶鎖定在自己手裡，才有可能以更低的成本進行轉化、復購和裂變。

我們在做私域流量的時候，一個重要的思維轉變是，要把這些流量都看作人，而不僅僅是流量。做這些私域流量運營的時候，其實有兩個前提：第一，你的產品是比較重角色的產品；第二，你的產品客單價比較高，否則我們動用大量的資源去運營不划算。在建立流量池以後，更重要的工作是把這些流量數據化和進行運營。

3、贏得流量：世上一定會有更便宜的流量

贏得流量的方式：裂變、分銷、拼團、分發、SEO、免費、產品自生。贏得流量的核心：形成邏輯閉環，工具化。

裂變、分銷、拼團：比玩法更重要的是什麼？

當你準備做一個裂變活動時，最首要的任務是想清楚4個因素：第一，動因。用戶為什麼要來參加這次活動，他來是想幹什麼？這需要深刻的定位洞察。第二，種子用戶。你第一次投放要吸引哪些用戶，他們是誰，在哪裡，你要從朋友圈、公眾號還是用戶群去冷啟動？第三，激勵誘餌。什麼激勵可以撬動他們自發參與？第四，邏輯閉環。最重要的是你要想清楚這個裂變是否能形成閉環，在你停止主動推廣之後，用戶是否能自己「轉」起來，形成閉環才能一圈一圈擴散開去。這4點做好了，你基本就可以引發一次裂變，至於後面裂變到什麼程度，就要看執行細節和運氣了。前3點比較好理解，第4點我們要怎麼去分析它呢？畫出裂變邏輯圖。

免費不白費

免費在很多時候會自動形成流量入口：得到App目前賣着幾十個知識付費的SKU，但是每天早上十幾分鐘的「羅輯思維」節目是免費的，通過這個節目，得到App可以吸引很多流量，平台再把流量分發給其他SKU；以前我們做團購的時候，首頁第一個廣告總是要留給免費抽獎的，它其實就是在充當流量入口。免費策略並不是隨便使用的，它有兩個重要的原則：（1）有價值；（2）邊際成本趨於零。

分發一般適合於內容屬性比較強的產品。內容獲客的優點是精準、可持續，缺點是效率不高、不確定性高。

4、購買流量：讓增長飛輪轉起來

購買流量的考量維度：規模、成本、效率、精準度、可追蹤性。購買流量的核心：形成增長飛輪。基於互聯網屬性的幾個大系，百度系、360系、頭條系，都是流量聚集地，是購買流量的首選。購買流量最核心的點不在於價格是否便宜，而在於「是否能形成反饋閉環」。

購買流量一定要滿足LTV大於CAC，否則你每獲得一個用戶都是虧本的。你要通過投放實現用戶增長，並最終產生利潤，如果這個閉環成立，那麼隨着你將利潤投入新的投放，用戶數量就會進一步增加，利潤也隨之增加。這個時候，增長飛輪就形成了，飛輪每轉一圈，你的利潤就水漲船高。

如果你想批量獲得用戶，你就要緊緊抓住核心渠道，並且不斷創新，這也是「接觸」這一章的全部要義。在「接觸」這個環節，如果你對自有流量、贏得流量以及購買流量有比較深刻的認知和實操經驗，你基本上就已經是市場上非常稀缺的增長人才了。希望看了本書的朋友，不讓自己的增長功力僅停留在技巧和經驗層面，而是能形成從思維到方法論再到技巧的完整知識體系。

刻意練習

拆解一個你認為成功的裂變活動並畫出邏輯圖。

使用：找到真用戶

獲客不是增長的全部，要從用戶的全生命周期來考量增長。有思考深度的讀者一定會產生一個疑問：「那麼，在獲客階段，我該怎麼去衡量其對整體增長的價值呢？」這就是關鍵行為要解決的問題。本章的主題是「使用」，我們要明確一個概念，用戶增長從本質上講其實是「用戶行為的增長」，從這個角度看，我們既可以通過增加用戶數的方式增加用戶行為，也可以通過增加單個用戶使用頻次的方式增加用戶行為。

1、關鍵行為：定義你的「真愛粉」

關鍵行為要能明確體現出用戶對產品的價值認知。擬定用戶關鍵行為的時候，你可以從這些維度考慮：

（1）根據用戶的交易行為劃定；（2）根據能夠影響廣告收益的行為劃定；（3）根據非交易類行為劃定；（4）根據供給側行為劃定。

2、使用的方法論：行為三角的模型。

用戶從對一個產品有需求到產生行為的過程，基本符合行為三角模型。首先，目標人群要有足夠的動力使用你的產品；其次，用戶人群從支付能力、軟硬件環境、自身情況等方面要有能力來使用；再次，在適當的場景要出現觸發物，也就是目標物，從而刺激用戶使用。

（1）動因：排除動因偏差；刺激和加強動因，包括：對比效應、環境壓力、標杆效應、利他效應、59秒效應、角色刺激、製造稀缺。

動因是用戶自發產生的，人為創造比較困難，所以在動因環節，我們首先要排除動因偏差，其次要排除沒有動因的人，而對於有真實動因的人，我們要去刺激和加強動因。怎麼找到用戶的動因並加強刺激？我們提供幾個細化的方法供讀者參考。

第一，對比效應，即某一特定感受因同時或先後受到性質不同或相反的刺激物的作用而發生了變化，由此用戶產生動因。第二，環境壓力，指的是周圍的人或事物施加的一種影響力，它可以鼓勵、影響一個人，用戶為了響應、遵守、服從、從眾而改變其態度、行為。第三，標杆效應，指在增長活動中利用超級用戶、模範、KOL、名人、「網紅」等樹立了一個標杆的形象，吸引其他用戶，帶動用戶參與到活動中。第四，利他效應，指出於對身邊人的關心、愛護、尊敬等而自願做出更多有利於他人的行為，關係越親密，效果越好。第五，59秒效應，指的是人們願意去完成那些稍微努力一下就可以完成的任務。第六，角色刺激，指從用戶的角色角度出發，激發他原來可能不強的角色意識，由此提升他的動因，也就是刺激用戶對自己角色的認知。第七，製造稀缺，指利用「物以稀為貴」的消費心理，製造供不應求的假象，從而增加購買行為。

（2）能力：降低門檻；能力的6個維度：時間、腦力、體力、金錢、環境阻力、熟悉程度。

「降低門檻」，即讓用戶儘快進入關鍵行為動作，關鍵行為對於用戶的留存率考量才是有價值的。「降低門檻」其實就是在增強用戶的能力。除了降低門檻，增長從業者還可以思考一個問題：如何給用戶賦能，讓他們更有能力、更加便利地做出選擇？在某些情況下，如果用戶的動因足夠強，你也可以不降低門檻，甚至去抬高門檻。因為這個時候，門檻對於你的產品運營方式有意義，抬高門檻也能起到正面作用。

（3）觸發物：頭腦里的觸發（品牌的作用）；場景的觸發（流量的作用）。

想要刺激用戶使用，就要先讓他們產生足夠強的動因，但動因還只是一種感覺，沒有形成明確的消費動機，這時就需要觸發物的出現。觸發物是滿足用戶動因的解決方案，是推動消費者決策的具體行動目標。觸發物分兩種，一種是頭腦里的觸發，一種是場景的觸發。頭腦里的觸發是讓用戶在特定的場景對你的產品產生意識喚醒，這是品牌的作用。場景的觸發則是指在合適的時機，讓產品出現在合適的人面前。這是流量的作用。事實上，心理學裡有一個很有趣的現象叫鳥籠效應：人們會在偶然獲得的一件原本不需要的物品的基礎上，繼續添加更多與之相關而自己不需要的東西。合理設置觸發物能夠刺激用戶將模糊的心理需求轉化為明確的行為動機。反過來講，在需要的場景下，觸發物也能起到反向的作用。

刻意練習

分析你見過的一些產品，它們在運營中是如何增強用戶動因、降低使用門檻以及改進觸發物的？它們最終是否讓用戶增加了對該產品的使用？

首單：讓用戶衝動起來

1、用戶為什麼不付費？

首單位於用戶生命周期的第四個環節，指的是用戶第一次為你的產品付費。而在刺激首單這一節，我們的供給策略是「顧慮消除」。如果用戶生命周期走到了這裡，就已經不存在用戶需不需要你的產品的問題了，需求三角已經成立：動因、能力、觸發物。

但是他為什麼不付費購買？核心原因是還有顧慮。我們把用戶的顧慮做進一步的分析，就會發現這種顧慮可以分解成兩個部分：信任顧慮和價格顧慮。

2、用戶到底信什麼？

信任顧慮排除的方法論如下：品牌承諾，用戶體驗（他人的體驗、自我的體驗），第三方背書（KOL背書、權威機構背書）。

品牌承諾。指的是產品方向用戶做出承諾，且兌現承諾。

用戶體驗是什麼？

我們現在如果要去一家陌生的飯店或者酒店，下意識的行為是什麼？去大眾點評上看看點評對不對？點評上有價值的是什麼？是用戶的真實體驗。除此以外，還可以讓讀者體驗到產品，這是讓他們走向真正購買的很關鍵一步。用戶的良好體驗可以有效促進購買，我們該怎麼主動提升用戶體驗？那就要建立用戶的體驗管理體系。一是通過這些用戶的體驗反饋來改善產品，二是通過這些用戶的體驗促進真正的購買，三是通過用戶的評價去影響新的用戶群體。

第三方背書的邏輯在於你信任一個第三方，進而傾向於使用第三方推薦的產品。這裡的第三方背書又分成了熟人背書和權威背書。

權威背書又包括KOL背書和機構背書。KOL是個人，是某個領域的專家或者明星。雖然未必在現實中認識，但是用戶會因為信任和喜歡這個KOL而信任他推薦的產品。KOL背書在網紅產品小紅書上體現得特別明顯。機構背書是指一些有公信力的第三方背書。

在首單環節消除用戶信任顧慮的三個方法大家可以用「我、你、他」的視角來快速記憶，品牌承諾就是「我」的視角，用戶體驗就是「你」的視角，第三方背書就是「他」的視角。

3、價格越低就越好？

除了信任這個點之外，用戶對一個產品的購買還有一個顧慮點：價格。用戶體驗過產品了，對品牌也信賴，但還是不下單，覺得太貴了。這時候怎麼辦呢？難道只有降價才能刺激他購買嗎？其實並非如此。價格顧慮排除的方法論包括如下幾個：心理賬戶、沉沒成本、比例偏見、規避損失、價格錨點。

心理賬戶是指，用戶為不同的產品所花費的錢，是放到不同的心理賬戶里的。在傳播的時候強調哪個點，決定了用戶將這筆錢劃分到哪個心理賬戶里去，用戶的決策行為也完全不一樣。沉沒成本是說，用戶前期投入的成本越大，離開就越難。不管是時間、金錢還是精力，這些已經發生、不可收回的支出都叫沉沒成本。比例偏見是指，在很多場合，人們本來應該考慮數值本身的變化，但現實是人們更傾向於考慮比例或者倍數的變化，也就是說人們對比例的感知，比對數值本身的感知更加敏銳。在傳遞促銷信息的時候，低價商品要用打折，高價商品要用降價來表示。損失規避是指，人們在面對同樣數量的收益和損失（無論先後）時，損失帶來的負效用為收益正效用的2~2.5倍。所以，用戶總是本能地迴避損失。同樣，商家製造的價格壓迫感會讓用戶覺得自己很快要失去這個大便宜，損失厭惡會使他們更容易下單價格錨點是指，用戶在消費時往往會避免極端、權衡對比，因此要給他們設立商品價格的對比標杆。在用戶眼裡，商品的價值是相對存在的，這件商品到底值不值這麼多錢，這個定價到底實惠與否，都需要一個可供參照的標準。價格錨點是商家設定的參照標準。

刻意練習

舉出幾個你認為巧妙地實現了首單的案例。

復購：讓用戶愛上你

復購是用戶周期增長模型的第五部分。雖然同樣是購買產品，但首單和復購的意義完全不同。因為用戶可能因為各種偶然的刺激和衝動，給了你的產品一個首單。但是復購一定是基於更為複雜的心理基礎。

1、新產品價值=舊產品價值+替換成本。增加產品的替換成本，可以刺激用戶實現復購。

在這個部分，我們的核心方法論模型是「增加替換成本」：一個產品的替換成本越高，用戶二次購買產品的可能性也越高。其實用戶是很不願意替換自己買過的產品的，但你要給他一個不買競品的理由。你的理由，就是替換成本。想要用戶實現復購，你就必須增加他的替換成本。那麼我們如何才能增加替換成本，實現復購呢？有6種更加細化的方法論，如圖所示。

復購環節方法論模型

2、增加替換成本的6個方法：會員價值、滿足率、峰終定律、用戶成長、網絡效應、價值預留。

會員價值，你也可以叫它會員制。

亞馬遜有一套自己的會員體系Prime，一年的會員費是99美元，權益包括免費送貨、會員特價等。Prime里增加給客戶提供的免費服務，它不但免費送貨，還向客戶贈送Kindle（電子閱讀器）的電子書等。亞馬遜為什麼這麼做呢？原因很簡單：這樣可以提供會員價值，增加用戶的替換成本，讓用戶開始愛上它。

提高顧客的滿足率。滿足率越高，產品的替換成本就越高。

我們願意第二次、第三次買一個產品，最主要的原因還是這個產品做得足夠好，所以你的產品首先要讓用戶滿意。在滿意度的基礎上，更深一步講，我們的產品其實是滿足了用戶某個類型的需求，當我們的產品作為這個類型的產品之一，不能完全滿足用戶的全部需求時，我們還可以針對這一類型的需求增加SKU，提升用戶的滿足率。不光是日新月異的互聯網產品如此，那些傳統老牌品牌也在不斷思索如何增加SKU，提升滿足率，以挽留用戶。除了增加SKU，你還可以通過一些技術手段來提升用戶的滿足率。比如，電商的「猜你喜歡」就是這樣的一種方式。要注意的是，你不能為了提升顧客的滿足率而犧牲滿意度。

「峰終定律」，這個定律由2002年諾貝爾獎得主丹尼爾·卡尼曼提出。

們對某一段經歷感受到的好與壞，是由體驗中的高峰與結尾決定的，也就是「峰值」和「終值」的體驗。正向峰值越高，結尾越愉悅，那麼整段體驗就越愉悅。而過程中好與不好的其他體驗，對記憶幾乎沒有太大影響，這就是著名的「峰終定律」。「關鍵時刻MOT」是服務界頗具影響力的管理概念與行為模式。如何給用戶製造峰終體驗呢？《行為設計學》一書提到了以下三種方法。第一，製造儀式感。第二，突出重要性。第三，製造驚喜。

用戶成長，用戶在你的產品體系里有了成長軌跡，離開你就變得很難。

網絡效應

它指的是產品的用戶之間有連接，每增加一個用戶節點，這種連接的數量就呈指數級增長，通俗講就是你要把用戶的社交關係移植到你的產品中，這樣的話一旦用戶選擇離開，他的替換成本就會很高。

價值預留

它是指給予用戶預期，使用戶復購以後就可以獲得一定的價值回報，而不復購就損失了這一特權。

總得來說：會員價值是提供給用戶足夠多的權益，並要確保會員能因此帶給公司遠高於非會員的價值；滿足率是要通過SKU的增加，滿足一個圈層或者一個標籤下的人群多維度的需求；峰終定律是通過創造高峰時和結束時的良好體驗，來固化用戶反覆購買的認知；用戶成長是要通過建立成長體系，讓用戶在使用產品的過程中伴隨相應的成長；網絡效應是要讓你的用戶之間有關係，彼此產生更強的連接；價值預留則是留下一個鈎子，刺激用戶回到你這裡來。

刻意練習

大家可以思索一下，我們身邊有哪些產品在增加替換成本這一點上做得比較好？

習慣：讓用戶離不開你

1、系統二對系統一的降維打擊

在《思考，快與慢》這本書裡面提到，大腦有兩套系統：系統一和系統二。系統一的核心是自主意識，也即直覺的、感性的反應，它的特點是自發、容易啟動，不用深度思考就能直接做出判斷並採取行動，比如我們的情緒、我們對別人的第一印象等。系統一不需要耗費太多的注意力，它來自人類的本能，同時它也是無法關閉的。而系統二的核心是自主控制，它是經過理性思考後再做出的反應，它的特點是難以啟動，需要經過統計、思考和分析，它需要耗費很多注意力，通常處於關閉狀態。當處理問題時，系統一會更快、更直接地給出答案，系統二需要緩慢地進入分析狀態，梳理問題的原因和邏輯，再給出答案。

簡而言之：系統二負責分析和記憶，負責習慣養成前的工作，系統一負責執行，負責習慣養成後的重複。好生意，是系統二對系統一的「降維打擊」。

2、習慣的思維模型：習慣迴路——暗示，慣常行為，獎賞

習慣迴路這個術語由《習慣的力量》一書的作者查爾斯·都希格提出，他將形成習慣的過程拆解成了三個部分。暗示相當於啟動這次習慣行為的一個開關，它可以是圖像、聲音，或者某個時間、地點、情緒，暗示會讓大腦進入某種自動行為模式，並決定使用哪種習慣。慣常行為是不假思索而自動啟動的，也許是身體、思維或者情感上的，也許簡單，也許複雜。完成這個慣常行為之後你會得到某種獎賞，進而強化對該暗示的回饋，當暗示再次出現的時候，你就能夠再次啟動慣常行為。獎賞不一定是金錢或者物質，但它一定對我們有價值。除此之外，渴望是使習慣迴路深入大腦，並使其變成習慣的根本原因。

習慣迴路

在知道了關於習慣的秘密後，我們要如何讓用戶把使用產品變成不假思索的習慣呢？答案其實很簡單：將我們的產品植入用戶的習慣迴路當中去。而具體的操作方法可以分為兩種：第一種，創造新習慣；第二種，改變舊習慣。

3、讓用戶對產品形成習慣的兩種方式

（1）培養新習慣：精心設計完整的習慣迴路，尤其是暗示和獎賞；

如果你的產品想給用戶創造一種新習慣，就需要精心設計一個完整的習慣迴路，以便系統一順利執行。如果我們想改變用戶的習慣，最重要的是分析出暗示和真正有效的獎賞是什麼，這樣才會促使人們做出改變。也就是說，慣常行為是「表」，暗示和獎賞是「本」。

暗示怎麼設計？它可以是時間、地點、情緒，也可以是圖像、聲音，核心是你要給用戶一個信號。給用戶設計的獎賞，不一定是金錢或者物質的獎勵，還可以是規則的獎勵、生理或心理滿足的獎勵，不管是哪一種，它都要對用戶有足夠的價值。只有有效的獎賞，才會讓用戶在內心形成對它的渴望，當下一次暗示出現時，它才能驅動用戶不假思索地、本能地去完成習慣。要實現這一點，你可以儘量嘗試提供多變的獎賞。每個人都是喜新厭舊的，所謂多變的獎賞，也就是讓用戶感到開心的不特定的獎勵。因為人們對可預見的東西就不會產生期望。

（2）替代舊習慣：暗示和獎賞可以不變，但要改變用戶的慣常行為。

在習慣迴路中，慣常行為只是一個「表」，先明確在舊習慣中，用戶得到的暗示和獎賞是什麼，把這個習慣迴路畫出來，然後再把你的產品植入已有的習慣里。培養用戶的習慣一定不是一個呼籲用戶應該有意志力和自律性的過程，而是幫助他們形成自發意識的過程。意志力和自律性這兩件事適合向內求，不適合向外要求。

刻意練習

思考一下，你手機上使用頻率排在前三位的App分別是什麼？你為什麼要一天數次打開它們？換句話說，它們用什麼「鈎」住了你？

分享：讓用戶推薦你

本章我們將通過對用戶分享行為的底層心理動機的分析，來闡述一個企業的產品應該如何建立「分享+用戶推薦」的機制。

1、基本概念：NPS，即用戶淨推薦值。

如果一個產品的NPS=1，就代表這個產品的每一個用戶都能帶來一個新的用戶。

2.用戶分享的三種場景

那麼怎麼讓用戶帶來用戶呢？核心的方法論模型如圖所示：主動分享（感受價值、產生愉悅、自發轉化），利益刺激（好處或利益），社交貨幣（深入用戶與他人的社交互動中）。

分享的方法論模型

主動分享是當用戶感受到我們的價值、產生了愉悅時，他會自發轉發；利益刺激是當用戶感受到利益時的分享，這種利益可以是利己的也可以是利他的；社交貨幣是當你的產品引發了大家的討論，形成一個「場"，用戶想要參與跟他人的社交互動時，他產生的分享行為。

主動分享

讓用戶主動轉發總共分幾步？三步。第一步梳理轉發場景，第二步創造轉發內容，第三步轉發工具賦能。

利益刺激

用紅包來刺激分享，最初也只是滴滴的諸多嘗試之一，但反過來思考，它正因為符合了利益刺激的原則，所以才能實現病毒式傳播。有時候，能夠刺激用戶轉發的並不僅僅只是金錢或者物質。籌款產品水滴籌、輕鬆籌經常在我們朋友圈裡刷屏。在二度人脈里，這些用戶轉發的心理動因是「對別人有用」，一次轉發，有可能幫助需要的人籌到幾千元錢。所以，對自己有利+對他人有用，是用戶願意分享的心理動因。

社交貨幣

支付寶主推的集五福活動，作為強分享的社交貨幣，福卡促進了用戶將「福運」傳遞給身邊的朋友，讓他們加入活動的討論中。

3、「瘋傳」三法則：個別人物法則、附着力法則、環境威力法則

我們在刺激用戶分享的時候，其實可以將分享機制分成兩個部分。一部分叫長效分享機制，前面幾節我們講的都是這一類型，還有一部分是「爆點」分享機制。這裡面有三個重要法則，分別是：個別人物法則、附着力法則、環境威力法則。

個別人物指的是我們周圍的那些「超級連接點」。大家的朋友圈裡多多少少都有幾個這種作為「超級連接點」的大佬。「超級連接點」對於個人或者企業都有不可小覷的助攻力量。附着力法則即「不僅僅是產品」。可以說，任何一個「網紅」產品都附着了產品之外的其他屬性，這是它們具有傳播力的必要因素。環境威力法則，是指我們其實很難創造一個全民流行的熱點，那是各種機緣巧合的結果。但是創造一個特定人群的社交貨幣是可以複製的。

同時，你要製造好的轉發內容，給用戶創造轉發的動機。這裡介紹兩個基本的內容製作原則：「三情」和「三有」。「三情」指情緒、情感、情慾。很多「爆款」文章都是「情緒類」的，這類分享比例很高的情緒化傳播，基本符合以下幾個特點：（1）劃分相類似的人群；（2）尋找敵人；（3）製造不合理；（4）領袖召喚。「三有」是指有利、有用、有格調（社交貨幣屬性）。用戶希望分享出去的東西能顯示自己的價值和品位，你要給足他們分享的理由。

刻意練習

你參與過哪些產品或內容的轉發？你認為它們刺激你分享的原因是什麼？

流失：讓用戶忘不掉你

1、用戶不用你的產品原因有兩個：不「啊哈」了；忘了。

一般來說，用戶生命周期分為5個階段：引入期、成長期、成熟期、休眠期、流失期。通過各個時期特徵的提煉，你可將這5個階段分為3個運營區間。引入期，主要手段為拉新；成長期+成熟期，主要手段為激活；休眠期+流失期，主要手段為留存。

用戶生命周期

研究數據表明，發展一個新客戶的成本是維護一個老用戶的成本的3~8倍，一個老用戶貢獻的利潤是新用戶貢獻利潤的10倍以上，而用戶參與度每下降5個百分點，企業利潤則會下降25%。

其實一個用戶如果不用你的產品，無非兩種情況：（1）你的產品對他來說不「啊哈」了；（2）他忘了。我們首先得搞清楚用戶屬於哪種情況，再因地制宜，採取措施。

2、流失環節的方法論：重回啊哈時刻；加強損失厭惡；建立觸達通道。

回歸啊哈時刻

對於不同的產品類型，讓用戶回歸啊哈時刻需要截然不同的手段。在大多數網絡社區或者產品類型里，存在「1、9、90規則」，即超級用戶往往只占到總用戶數的1%，核心用戶只占9%，而90%的用戶都是消極用戶。回歸啊哈時刻的核心就是抓住超級用戶！有的時候，用戶也許會「吐槽」我們的產品，給出差評、製造負面信息或者是投訴。千萬不要以為這樣的用戶理應流失，他們也許是期望與品牌獲得溝通，甚至恰恰是一些活躍用戶。面對這樣的用戶，品牌方需要做的是積極正面應對，如果處理得當，你不僅不會流失一個用戶，反而會增加一個忠實用戶。

加強損失厭惡

提醒用戶你的好，其實是在加強用戶的損失厭惡，讓他們覺得自己不用你的產品會有所損失。創造沉沒成本，是加強損失厭惡感的不二法門。

建立召回渠道，即觸達通道

第一，建立觸達通道：在運營機制內，建立觸達用戶渠道。觸達的主流渠道現在有這麼幾類：EDM（郵件提醒）、推送、短信、公眾號、小程序。第二，因地制宜，給予不同的挽回措施。

刻意練習

你見過的案例中，有哪些產品或者公司用了很有效的用戶召回策略？它是怎麼做的？

第一性原理

1、用ICE為你的增長實驗打分

本書中提到了若干種產生增長的手段，那如何判斷這些手段哪個先做哪個後做呢？這裡提供一個行之有效的方法——ICE打分原則。「I」代表「inuence」，即影響力；「C」代表「cost」，即成本；「E」代表「easy」，即難易程度。

簡單說，一個增長手段，它的影響力越大越優先，成本越低越優先（整體資源成本，包括資金成本和時間成本），越容易實現越優先。基於ICE打分原則，我們可以做一個表，給所有的增長手段做一個打分。

ICE打分原則的背後有一套非常嚴謹的邏輯：增長文化≈實驗文化，即科學文化。也就是說，我們利用ICE打分原則評判的是一個個增長實驗。增長是一門科學，它跟現代科學的研究方法是一脈相承的。而在科學研究的過程中，「數學+實驗」是主要方法。

因此，與實驗文化一樣，增長文化具備兩個特徵：創新和容忍失敗。什麼是可描述的創新？我們先來看看科學實驗的流程：假設，驗證。而創新文化同樣有這兩步：（1）持續提出可證偽的問題（即假設），（2）驗證它。

我們做增長，就是要不斷地做實驗，找到可以實現增長的點。那麼，這些增長實驗應該怎麼提出？每一個實驗，都應該具備假設+驗證的要素。你提出一個問題，它應該是可以驗證的，提出問題比獲取答案更重要。

2、增長的第一性原理

增長思維模型圖

在增長這個領域，作者認為有兩條隱含假設：資源稀缺和群體可預測。首先，我們的兩個隱含假設是資源稀缺和群體可預測。基於此，增長第一性原理是：生存競爭，用進廢退。你覺得這句話特別眼熟對不對？沒錯，這就是進化論的基本思想。

3、企業的增長實踐要注意：增長文化；例會制度；數據化。

基於增長的第一性原理，如果一個企業想把增長做好，以下幾個細節是尤其要關注的。

第一，增長文化。增長文化≈實驗文化。如果不斷地進行實驗，企業就會有兩個特點，一是企業需要不斷創新，二是實驗失敗的可能性也很高。第二，例會制度。承接企業實驗文化這個點，例會制度就顯得尤其重要。如果可以的話，你最好每天都花幾分鐘分析一下過去一天的增長實驗的效果，最好在一周之內開一次例會。員工要對照着指標和目前正在進行的增長實驗，分析得失和提出改進建議，同時用頭腦風暴的方式想出新的實驗。第三，數據化。增長黑客最初是來自互聯網公司的。稍微大一些的互聯網公司做增長都要實現數據化，通過各個重要指標的數據變化來分析問題所在，同時，所做實驗的效果也要反過來通過數據去驗證。這樣你才能更好地驅動企業長期增長。

4、一句話說透增長思維

如果用一句話來匯總我們整個增長思維模型，可以這樣描述：以啊哈時刻為中心，拆解用戶生命周期的整個過程，找到可以改善的點，通過數據化實驗，不斷迭代，以完成北極星指標的過程。

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有才李鑫，高效時間管理的踐行者，幫助你找到人生目標、制定可行計劃、養成良好習慣、順利達成目標；從理論到方法、工具，逐一講解，為你開啟幸福人生。