周振林：關山可越

來源：商界

　　周振林：關山可越

　　梁坤

　　獲得「深圳新生代創業風雲人物」稱號之後，周振林成了圈子裡小有名氣的青年企業家，日程表里排滿了各種合作洽談、商務應酬。可他還是不習慣打高爾夫球，儘管這被視為企業家群體的標準活動。

　　「可能沒有這種基因」，周振林淡然一笑，質樸而誠懇。他的生活很簡單，業餘時間除了打籃球，最喜歡往農村跑，往田地里鑽。在那裡，他能感受到由衷的踏實。

　　因為他是從西南邊陲的「十萬大山」走出的農村孩子。借時代機遇，憑自身努力，他不斷攀登高山、刷新成長高度，也跨過低谷、創新商業模式，才終於造就山外面的景象：以同芙集團（中國）股份有限公司的8年為縱軸，以全國市場為橫軸，以2個美容店為原點，8年來，董事長周振林帶領同芙人整合市場資源，推行全員持股模式，勾畫出橫跨網購商城、生物科技、醫療美容、農業旅遊、職業教育5大門類，擁有800餘家門店、1.2萬名員工的大健康生態版圖。

　　一人一行囊，飛渡關山重重。如今，他又沿着來時路轉身回到群山。

　　2016年，周振林發起設立廣東同芙慈善基金會，聯合其他企業家，採用捐資助學、產業興農等方式，投身鄉村振興事業，給大山裡的家庭送來無數溫暖。整合、創新、夢想、慈善，這些詞就像4個切面，深描着同芙的輪廓，也透視一個青年企業家胸懷的縱深。

　　群山之外

　　位於廣西百色靖西市新甲鄉的念力村，毗鄰越南，是典型的「老少邊窮」地區。2002年，村子才通了電，2020年，這個地方才摘掉國家級貧困縣的帽子。

　　周振林就出生在這裡，他今年42歲，上大學之前沒出過百色的疊疊峰巒。放眼望去，那些沉寂而高聳的山峰，不僅阻礙了當地的經濟發展，也是年幼的周振林心中是難以跨越的「天塹」。

　　「山那邊是什麼樣的？」上學路上，周振林總是在想這個問題。這山路每次要走近2小時，他邊走邊想，堅定了出去看看的信念。家裡的5個孩子中，他排老三，從小依靠資助才有學上，對他影響最大的是有「全國扶貧狀元」之稱的陳開枝先生。1996年，中央決定廣東對口幫扶廣西，陳開枝等人聯繫企業給百色捐資助學，周振林正是這一決策的受益者之一。

　　讓人欣慰的是，周振林成績很好，從小學到高中都是班級前三名。1999年，他以優異的成績被保送到廣西大學工商管理專業。

　　開學報到那天，他站在5樓宿舍的陽台望向天邊，恰有秋風湧入，盪起心中那片山海。街道上塞滿了車，高樓大廈好像都擠在一塊，周振林卻感覺無比開闊，精氣神都被提了起來。

　　新世紀的「接棒」與「轉軌」之時，中國的互聯網時代隆重登場。商業界風雲際會，很多現在的巨頭都從那時萌芽。這種大環境，深刻影響着象牙塔中的學子。

　　在大學，周振林接觸到了通用電氣、微軟、豐田汽車這些跨國巨頭的成長史，也見證着中國新生代企業推動社會進步的科技創新。漸漸地，這些原本離他很遠的商業，構成了周振林經驗之外的生活，並且潛移默化，對他形成莫名的吸引。

　　之所以選擇商科，是因為這個專業的學子可以被分配到稅務局、工商局等部門，這在周振林當時看來，已經是最好的工作。天遂心愿，周振林最終以選調生身份被分配到稅務部門，成為一名公務員，順利跳出農門，端上了人人羨慕的「鐵飯碗」。

　　一直以來，他的目標就是當公務員，儘快賺錢補貼家用。可在稅務部門工作3個月後，關於商業的不安分因子開始在他心中涌動，一種朦朧的商業理想漸成輪廓——「我怎麼翻過更高的山？」

　　這時，曾聯合企業家資助過他的陳開枝先生為他撥開迷霧：「以你的能力，可以考慮來廣東闖一闖，說不定會有更大的發展。」

　　陳先生是廣州市政協原主席，在周振林心中的分量極重。這番話，徹底打消了周振林的糾結。他馬上和單位領導申請，辦理停薪留職手續，做好去廣東的準備。那天，他把決定告訴家人的時候，沒有一個人看好他。在家裡人看來，去民營企業上班，根本不是正經工作，「書都白讀了！」

　　可周振林依舊邁出了這一步。他不怕吃苦，不怕吃虧，就想爭取到一點點混出人樣的機會。經人介紹，他進入一家全國聞名的健康食品公司的企劃部，參與品牌策劃。半年之後，他覺得「紙上談兵」的營銷方案不夠過癮，他想走上「前線」參與戰鬥、帶兵打仗。

　　在銷售部門，周振林展現出過人的商業天賦，成功策劃並運作多個著名產品的營銷推廣方案。2005年，周振林升任分公司總經理，成為企業管理、品牌營銷領域的行家。工作之餘，他還在中山大學研讀EMBA碩士研究生，不斷自我精進。

　　群山之外，他的人生開始以不同的模式展開。

　　頂峰與谷底

　　「這世上就沒有我周振林幹不成的事，沒有我做不了的生意！」

　　2008年，在廈門回廣西的航班上，周振林從上千米的高空俯視廣西綿延的群山，這個近乎狂妄的想法突然闖進他的腦海。那時，年輕氣盛的他有種出人頭地的欣喜。

　　這位年薪已達500萬元的年輕人，剛剛交了辭職申請。

　　所有人都不理解他的決定，只有周振林自己能感知那種亢奮的情緒。他必須開創自己的事業，才能滿足自己的野心。

　　2008年是中國的奧運年，也是改革開放30周年。深圳作為開放前哨，聚集了無數的人才、資源和夢想。就像小說《推拿》裡的經典形容：深圳滿大街都是錢——它們活蹦亂跳，像鯉魚一樣在地上打挺，劈里啪啦的。

　　周振林決定去深圳「賺把大錢」。有兩個朋友拿着500萬元找到他，建議三個人合夥開一家高檔KTV。周振林沒怎麼糾結，很快就掏出了1 000萬元積蓄，讓這家KTV正式運轉起來。

　　可接下來的兩年，這家KTV的經營狀況急轉直下，不僅3個人湊的1 500萬元的「子彈」被打光，周振林還背上了200多萬元外債。起初，周振林還時不時給員工打雞血：「相信自己」「堅持做到最好」，但後期，這些雞湯他自己都不信了。

　　「我翻過家鄉的群山，再從峰頂跌落谷底，所有美夢都化作泡影」，周振林毫不避諱這次慘敗。他總結了項目失敗的根源：自己不僅唱歌跑調，開KTV的決策更是離譜。「我不懂KTV的經營規則，也沒有相關資源」，他深刻反思了自己膨脹的自信和激進的投資觀。

　　這種痛，讓周振林刻骨銘心，也讓他頹廢了很久。

　　在周振林的老家，有一種叫「打不死」的豬草，被人用鋤頭連根拔起，被烈日曬得軟塌塌的也不礙事。只要還連着土地，再逢上一場細雨，它就能慢慢活過來，嫩油油的，沒心沒肺地趴在那。

　　緩了2個多月之後，周振林覺得自己要做那株「打不死」，必須振作起來，謀劃新事業。 周振林進入一家企業培訓機構，用半年時間賺了100多萬元，還清了債務，也好讓自己「歸零」，重新出發。

　　如今，周振林的辦公室在21樓，站在窗邊俯瞰天安雲谷，能清晰感受到這個創新高地的生機與活力。在他辦公椅的上方，掛着一幅跟隨周振林多年的油畫——一棵成熟的、低着頭的向日葵。

　　「它始終在提醒我做人不能飄，不論飛多高，都要小心摔下來。」這是周振林在這株向日葵里讀出的花語，更是他花了1 000萬元買的教訓。從家鄉到廣東創業的幾年裡，周振林經歷過高光時刻，也有過狼狽不堪的歲月。巔峰與低谷間的落差之大，可能讓人撕裂，也可能讓人成長。

　　創業就好似打靶，也有個探索和試錯的過程。周振林的第一槍第二槍都打飛了，但要爭取第三槍靠近靶心。

　　靶心在哪裡呢？

　　2010年，天貓的前身淘寶商城舉辦的第二屆「雙11」活動，銷售額高達9.36億元。一次促銷，卻不小心創造了歷史，成為現象級案例。這個數字，再次點燃周振林的野心。他確證了內心的使命：要辦一個有影響力的企業。

　　周振林的出發點很簡單，他想賺市場上一部分高淨值人群的錢。他們有錢又有閒，蘊藏着巨大的消費潛力。2個月的調研中，他用「微距鏡頭」觀察了產業細緻的肌理。隨着人民生活水平的提高，享受型消費正在普及，但美容院、養生館、中醫診所等業態還停留在單兵作戰的水平，沒有叫得響的品牌，市場魚龍混雜，服務質量參差不齊，供給端很難令人滿意。

　　他以「產業容量大」「市場待完善」「客單價高」等為條件，在紙上畫了一個又一個圈。最後，各個條件下重疊度最高的就是美容養生行業。

　　和之前盲目進入娛樂行業不同，這一次，周振林在認真考察、反覆測算之後，才決定「All in」美容養生賽道。

　　可以說，美容養生行業深陷一種結構性、整體性困境：門檻不高，但服務品質要求極高；產業效率不高，但虧損風險極高。

　　「人才，是這一行的命門，是老闆們的集體焦慮」，周振林說，員工是企業的靈魂，可這些員工成長起來後，很容易湧起「自己當老闆」的念頭，接着在相隔不遠的地方租房「自立門戶」，搶走客源。博弈之下，這些行業的老闆不願意培養人才，甚至刻意限制人員成長。老闆給不出高工資，自然難以吸引優秀人才加入，服務品質得不到保證，形成惡性循環。

　　其次，門店少有回頭客。做得好，消費者不用再來，做不好，他們更不會再來。因此，美容養生行業的惡性競爭很普遍，大量成本花在了廣告費上，導致80%門店虧損。搜索引擎競價排名、TVC廣告、電梯廣告……這些渠道，不僅讓大大小小的門店專注於包裝新設備、新概念短線獲利，反而使科技研發投入、服務水平的提高被懸置。消費者走進門店，面對的是水平參差不齊的服務人員，看到的是籠統、經不起推敲的價格表，接受的是品質不明、專業程度不一的服務。

　　當美容養生變成了一件需要極力「避坑」的事，消費者的信任也降至低點。這時，只有重新設計整個系統才能尋到出路。

　　關鍵在於，怎樣更好地連接人與人。

　　2012年，周振林創辦同芙品牌，闖入美容養生市場，試圖重塑整個產業。500萬元啟動資金是他從4個老前輩那籌來的。本來，周振林是想和他們借這500萬元，可他闡述了自己的想法和規劃後，4位前輩主動提出：「這500萬元可不能算借，要折算成項目股份，這項事業得把我們也算上。」

　　這4位前輩完成了同芙集團迄今為止第一輪也是唯一一輪融資。他們之所以把錢投給一個「空殼」公司，是出於對周振林能力和人品的絕對信任。在他們眼中，周振林就代表了某種穩定而可靠的擔保，一種能把事干成的氣場。

　　從小學3年級當上班長，到大學成為學生會副主席，周振林一直都是學生幹部。一向追求進步的他在大四那年加入了中國共產黨，對自己的使命和人生追求有了更清晰的認識。可靠，似乎是他一直以來的「人設」。他在學生時代就展現出良好的組織能力，班裡的大小事務總少不了他忙前忙後，他也總能在一個集體中建立自己的影響力。

　　後來，這些氣質沉澱為創業者身上特有的能力：將很多掌握資金和資源的人團結在自己身邊，把項目做大——他管這叫「整合」。

　　不同於開KTV時的蠻幹，經歷過失敗的周振林開始借勢。他要把當地最專業、最懂美容養生的從業者聚在一起，開創新的產業格局。他開始對接熟悉的護膚品企業，找他們用最好的原料定製「同芙」品牌護膚品，又借着自己在企業培訓機構的便利，在深圳召開專門針對大健康產業的企業經營管理論壇，邀請當地美容院、養生館、中醫診所的負責人參加培訓。 論壇很成功，召集了50多家機構負責人參會。而醉翁之意不在酒，周振林真正的目的是得到與這些老闆交流的機會。接下來的1年裡，他幾乎只做一件事：給這50家企業「畫餅」，讓他們放棄原有品牌，加入同芙體系，博取未來更大的發展。

　　怎麼啟動這個「理想豐滿，現實骨感」的項目呢？

　　他不停登門拜訪這些企業主，興致勃勃地講述同芙的發展規劃、經營思路。周振林希望這些門店老闆放棄控制權，向同芙轉讓70%股份，自己留30%股份，也可以將這3成股份按比例轉為同芙公司股份。而門店的日常經營、各項支出、門店管理均由同芙公司負責。

　　他說完這些合作方案後，總要盯着對方的眼睛，真誠地加一句：「這事能改變行業格局，多有意義啊！」

　　可他始終是「熱臉貼冷屁股」，總被對方的一句「不可能」打斷談話，甚至有人覺得他「瘋了」，才會給出這麼不合理的條件。本就不善言談的他吃了無數個閉門羹，但他不急，繼續約人聊心中的夢想和邏輯。事業夢想描述企業將長成什麼模樣，業務邏輯回答的是周振林憑什麼能實現這些夢想。

　　關鍵答案只有兩個：怎麼讓門店留住員工？怎麼吸引更多顧客？

　　造山運動

　　每個跟周振林交流的老闆，都重複聽過很多次他的雄心壯志：「我不為別人打工，更不要別人為我打工！」

　　周振林認為，傳統美容養生行業的僱傭模式已經走進了「死胡同」，人才的忠誠度、責任心和服從度都無法保證。解決辦法只有一個：將物質激勵、股權激勵、機會激勵配合在一起，讓員工也成為主人、成為股東，拋棄「為老闆干」的想法，建立「為自己干」的思維，才能扭轉行業人才高流失率的狀態，建立一個強大而富有生機的組織。

　　他提出推行全員持股計劃，真心實意把員工當自己人看，慢慢凝聚人心，贏得大勢。

　　用全員持股解決人才問題後，周振林要用高質量直營連鎖管理來實現服務升級、品質升級的願景。為此，周振林定下去冗餘、定標準、建生態的三步走戰略。在同芙各個門店推行統一產品、服務和價格體系的標準化建設，打破信息不對稱，並用大型連鎖的品牌力和服務質量消除消費者的後顧之憂，節省高昂的品牌推廣成本。真正實現規模最大化、服務極致化、成本最小化。

　　周振林不斷描繪構想中的模式，才在當時參加培訓會的50多家企業中說動了3家繼續接觸。或許是被他的情懷和夢想打動，在3個月的講解、推演後，現任同芙集團副董事長的彭運英攜2家美容院加盟同芙。此後的1年中，現任同芙集團董事劉芳又把2家養生館換上了同芙的牌子。靠着這幾家門店，同芙第一年的就將營業額做到1 000萬元，活了下來。

　　有了拿得出手的業績，周振林再請別人與同芙聯盟時稍稍輕鬆了一些。2013年，同芙開店20餘家，更吸引馬銘澤、陳潮輝、肖書才、郭顯教、何曉莉、龔道蓉、黃友高、王國芳等一大批各行業精英管理人才加盟，在各自的業務線上獨當一面，放大企業發展勢能。

　　至此，同芙集團完成夯基壘台、立柱架梁的工作，進入步步為營、開疆拓土的發展節奏。

　　2018年，同芙集團開始進軍全國市場，依舊以相同的模式招募門店，實行分級連鎖，將旗下門店劃分為「省級子公司—市級子公司—運營中心—門店」4個層級；順利入駐北京、上海、重慶、武漢等中心城市，員工突破1千人，營業額突破5億元。

　　美容養生行業的困境之一是難以標準化，保證一致的服務質量。如果能將複雜的東西簡單化，門店複製便不再是難題。為此，同芙集團公司不斷加強「後台」服務能力，並以派駐「1名經理+2名經理助理+4名員工」的組合，賦能區域內的門店。門店設備擺放、產品的出入庫記錄都有清晰的指南，甚至工作人員的服務流程，都被分解成以分鐘為單位的一個個小任務。

　　聽上去，這些都是小事，但對這個行業來講，卻是少有的大動作。管理大師彼得·德魯克說，管理就是兩件事：降低成本，提高效率。而這些命題的解決方案，都藏在這些不起眼的細節里。

　　同芙集團擁有一所職業培訓學校，主抓員工「統一標準、統一流程、統一手法、統一用語」的專業技術培訓，以提高服務質量，並將積累的服務經驗、管理智慧和人才儲備，應用在更多更廣的門店。同時，同芙集團與全國衛生類院校實施校企合作，訂單化培養所需人才，大學生畢業後直接進入同芙從事基層工作，讓同芙擁有了高學歷高素質的人才隊伍。

　　現如今，受疫情影響，美容養生行業陷入大規模虧損，這反而給同芙的擴張創造了條件。同芙集團的接管，不僅給「流血」中的門店止損，降低成本，還能讓門店老闆在未來獲得巨大的價值增量，可謂一舉兩得。2020年初期，同芙放緩擴張節奏，但在全民居家隔離政策放開後，擁有穩定客源支持的同芙迅速扭轉頹勢，逆勢而上，成為行業中少數現金流為正的企業。

　　以深圳同芙醫療整形醫院為例，他們的手術排期基本「過載」2個月，一席難求。這是規範化市場、集團化經營才能帶來的效果。如果說，以前這些門店都是勢單力薄的野戰軍、游擊隊，那在同芙整合之後，這個行業多了一支實力強大的正規軍。一個行業的競爭生態，也就此進化。

　　曾經，周振林開的那場培訓會，50家企業中只有2家在他的百般勸說下被「忽悠」進同芙。如今，不少當年拒絕了他的老闆主動找到周振林，希望加入同芙，共享發展紅利。

　　同芙的打法，是行業中最具特色的同芙整合方法論。周振林說，「這個模式是以華為的全員持股為藍本，經過我融合、改造出的一種適合美容養生行業的獨創模式。」同芙模式，是他對健康產業透徹認識的基礎上，輔以各種管理思想的集大成之作。

　　簡而言之，周振林不斷聚合行業資源，採用非現金收購、股份合作的方式整合區域市場，減少自身投入，帶來更強大的品牌勢能。8年來，同芙集團用這個模式撬動了數億元資產，直接併購各地區成熟的美容院、養生館、中醫診所、整形醫院和客源，既降低了風險，又做大了基本盤。同時，同芙旗下各項業務能夠互相借勢，提升整體實力。

　　然而，就在企業高歌猛進的時候，同芙陷入周振林最不想看到的局面。

　　當時，同芙擁有32家門店，除了周振林，還有6個核心骨幹。他們中有些是財務投資者，有些是通過門店併購躋身高管職位的成員。有人認為同芙的利益分配政策不夠公平，便拉幫結派、爭權奪利，開始了水火不容的內訌。

　　人心就像一面鏡子，有了裂痕就很難再彌合。臨時擔任「救火隊長」的周振林說盡了道理，也未能挽回大家「分家」的念頭。這讓他有很強的挫敗感，甚至一度懷疑自己的模式是不是異想天開。2015年，同芙集團2名核心成員出走，分走12家門店，剛剛發展起來的同芙又回到了2013年時的水平。

　　這次危機，讓尚未發展壯大的同芙傷筋動骨，差點走到崩潰的邊緣。周振林開始懂得，同芙還有很多地基沒有夯實，很多漏洞需要填補，這不僅是解燃眉之急的一時之舉，更是為企業發展壯大做準備的長遠大計。

　　風波之後，周振林推動股改，完善企業股權分配政策，並將企業改制為股份有限公司，設立上市目標，讓做出貢獻的人都能分享企業成長紅利。同時，他開啟「多條腿走路」戰略，果斷布局醫學美容機構產業鏈上游，併購護膚品生產基地，提高行業話語權；此外，同芙集團設立大型研發中心，將生物技術和基因工程作為重點科研方向。研發中心的野心不只停留在自研護膚品，更要探索人體抗衰老等行業前沿解決方案，讓同芙集團成為名副其實的大健康產業綜合服務商。

　　這些年，同芙的商業模式也吸引了很多模仿者，但卻無法複製同芙速度。他曾經問一個跳槽到同芙的護士：「為什麼別人也在搞全員持股，還是沒留住你們？」

　　員工的回答讓他很意外：「別的老闆搞全員持股是做做樣子，你是真給。」

　　2021年，同芙集團正式啟動上市計劃，衝擊港交所主板。若進展順利，同芙集團將在港交所創下一項第一——同芙集團厚厚的招股書中，羅列着375名聯合創始人，遠遠超過了小米和阿里。這或許會讓同芙成為聯合創始人最多的上市公司。

　　這些名字，是同芙集團不斷前行的源動力。

　　同芙，與「同福」「同富」諧音。周振林說：「我張羅同芙上市，不是要融多少錢，同芙不缺錢，我想讓大家的財富有個確證。」「主人文化，服務為本」，是同芙集團的核心價值觀。周振林在企業內部推行全員持股計劃，讓員工不僅有工資，有些還有股票和期權，能夠在完善的激勵機制下內驅前行，與企業同舟共濟，榮辱與共。

　　他捨得給錢，也敢於放權。如此一來，同芙將員工變成公司股東，人人做老闆，共同「打天下」。員工身份升級了，幹勁也就更足，這正是同芙擁有強大凝聚力和執行力的核心密碼。

　　就像緩慢但磅礴的地殼運動，在周振林的領導下，同芙集團逐漸在大健康產業形成了一條頗具規模的「山脈」：如今，包括美容院、養生館、中醫診所、整形醫院在內的健康產業實操店已達 800 家，集合了一眾高端的消費群體，不論規模還是企業實力，都在行業名列前茅。

　　回到群山

　　同芙集團官網上，有一張周振林和員工看望貧困地區兒童的照片。周振林穿着義工服，坐在孩子們中間，平常不苟言笑的他面朝鏡頭，表現發自內心的喜悅。

　　創業8年來，周振林除了忙企業經營，將所有的精力都傾注在他的慈善事業上。2016年，在同芙集團經營步入正軌後，周振林開始籌建廣東省同芙慈善基金會，團結身邊的企業家朋友貢獻愛心。

　　「一個優秀的企業家要有兩顆心，一顆謀劃未來，波瀾不驚，一顆滿懷赤誠，承載大愛」，周振林說，公司發展得越大，他越感激這個時代，感激當年資助他上學的企業家。現在的他有了一點能力，也要繼承前人衣缽，做好慈善事業，把個人命運融入時代的浪潮。這就是周振林認可的真理。

　　捐資助學，是同芙一直以來的傳統。去年底，周振林再次帶領企業家朋友來到家鄉的靖西中學，開展「同芙愛心之家·展翅助學計劃」的捐贈，助力當地困難學子完成求學夢。

　　堅信知識能夠改變命運，是周振林捐資助學的真實情感動力。和很多人一樣，寒窗苦讀改變了周振林的命運，但他沒有為逃離大山而感到驕傲。如今，他毅然回到群山之中，貢獻那份改變山村命運的力量。

　　為了給農家子弟更多的成長選項，同芙集團開設了公益性質的深圳同芙職業培訓學校，用同芙完備的培養體系和職業發展路徑，給貧困鄉村的孩子們搭建了一條清晰的上升軌道：從基層員工做起，憑藉自身努力，可以朝子公司乃至集團管理層升職。如今，同芙有1/3的管理層是一線員工提拔起來的。

　　「如果不是同芙，我別說在大城市紮根，可能還沒有走出大山」，一位25歲就當上店長的女孩子眼中閃着光芒。

　　周振林堅信，給孩子們希望，就是最大的關懷。當然，他們也用自己的青春和汗水，勾勒出同芙的形象輪廓與精神內核。因為這份信賴，行路間，同芙有了1萬多張年輕的笑臉。

　　向外界介紹自己時，周振林從不避諱自己的出身，甚至在他心底，自己依然是一名農人，有時間就喜歡往田裡鑽。

　　現在，周振林已將目光聚焦在新的目標：發力農業和旅行社業務，助力鄉村振興，走上多元化發展的道路。

　　有一年他回老家，聽當地政府說村裡有50萬斤火龍果滯銷，再賣不出去就會爛在地里，村民們一季的心血都會付諸東流。周振林對家鄉水果的品質有絕對信心，又對銷售渠道的阻塞深感無奈。他接過這50萬斤火龍果，在會員體系內「吆喝」，只用了1天就銷售一空。

　　周振林發現，同芙健康板塊業務沉澱了大量高淨值客戶，他們有高品質農產品的消費需求，也有強大的消費實力。如果能把更多家鄉的優質農產品送到他們身邊，既能方便同芙會員，也能為家鄉的振興注入新活力，為農村發展注入新動能。

　　這何嘗不是慈善的一種？

　　於是，同芙旗下的農業公司在廣西靖西建設了第一家8 000畝生態農場，主要種植當地特色火龍果、百香果、沃柑等水果，養殖雞、鴨、鵝與土豬。同時，同芙還在社區周邊加緊開設小而美的生鮮連鎖機構——同芙生鮮小超市，為消費者帶來經過嚴格檢疫的天然、優質農產品。

　　儘管生鮮零售已是一片紅海，周振林依然相信自己能夠異軍突起，殺出重圍。在這條賽道上，有的選手靠融資、廣告在短跑，比速度和爆發力。而周振林想跑一場馬拉松，比節奏和耐力，「畢竟，大家的初心和資源有所不同。」

　　此外，由於部分會員處於離退休狀態，經常有外出旅行的需求，同芙也開闢了旅行社業務，為高端會員精選旅遊路線。周振林說道：「後台數據顯示，每個會員每年消費10萬元是很普遍的現象。」

　　當前，有着28家社區旅行社、28家生鮮小超市和一個8 000畝的農場的農旅板塊，已經正式升級為同芙的主航道業務。在周振林的規劃中，憑藉同芙集團特有的資源優勢，生鮮小超市將推動「萬店連鎖」計劃，成為集團另一個增長極。

　　農旅板塊開闢的新格局，不僅壯大了同芙的體量，也給以後的增長打開了更大的空間。在周振林清晰的商業邏輯下，同芙成了一家「無邊界」的公司，不斷打造新的增長曲線。

　　「我這一生都在研究』整合』兩個字」，周振林說，正是靠着胸中的丘壑和腦中的產業圖譜，他才能將這麼多不同的資源、這麼多精英人才聚在一起，做大事，成大業。同芙集團的大業，就以醫美業務為抓手，精準對接消費群體；以慈善事業為中心，突破行業壁壘，重構交易價值鏈，最終形成大健康全產業鏈生態圈。

　　採訪結束後，周振林馬上趕往深圳市民中心，參加深圳支援廣西百色防疫物資發車儀式。看着車上「同飲一江水，深百一家親」的橫幅，他仿佛看到兩地之間被愛打通的山路。那些溫暖與希冀，曾叩醒他懵懂的青春，也必將給他新的力量。