優質合伙人應具備的素質，攜程給我們的幾點啟示！

1978年開始，改革開放帶來新生，全面建設小康社會，國民經濟水平有所提高，國家實行了「假日制度」。1998年旅遊的人數達7.44億人次，全國旅遊總收入高達3175.54億元。國內旅遊行業開始產業化發展。

全球旅遊行業同樣發展快速，現代航空業的進步使得有了早期的機票預定平台。1997年，以Expedia、Priceline為代表的機票、酒店和租車服務的在線預訂平台在國外井噴式爆發。

在上海，有一位年輕人正醞釀着自己創業的事。或許是年少時內心對改變命運的渴望，季琦對旅遊行業有濃厚的興趣。在大學校友的引薦下，季琦和梁建章相識。梁建章在甲骨文公司做過多年技術後，發現國內興起創業熱潮，他申請回國，和季琦經常溝通，想碰撞出火花。

但是在創業的路上兩個人是遠遠不夠的，兩人同時思索下一個有緣人會是誰？經過反覆的搜尋，二人共同決定拉沈南鵬入伙。沈南鵬從保送上海交大到出國深造，同時擁有中國背景、耶魯商學位和華爾街履歷成為兩人共同看好的香餑餑。

此時國外的旅遊行業已經進入高速發展的狀態，而中國由於互聯網剛開始發展。信息不對稱，國人想去旅遊，既找不到便捷的平台預定，又被私人票販子坐地起價。

意識到這是一塊很大的市場，國內還沒人做，最終，他們決定做旅遊信息網站。但做旅遊必須要有一個對行業有深度認知的人，攜程「背後的功臣」范敏出現了。

范敏本是上海旅行社總經理，出入有專車接送，在90年代已算是實現了財務自由的人，就是這樣身居高位的人硬是在季琦軟磨硬泡下答應了共同創立攜程。

攜程經歷二十餘年的發展，始終堅持為用戶提供便捷的機票酒店預定服務，撐起了國內旅遊OTA行業的半壁江山。

攜程發生過三次大的戰略調整，與之伴隨的是管理團隊有所更新。縱觀攜程的發展史，我們可以看到每一次大的調整攜程都引入了更適合的人才。

1999年，初代攜程上線，起初是一個提供旅遊的信息平台，後期發展為機票酒店的預定平台。

國務院《加快發展旅遊業的意見》提出，「把旅遊業培育成為國民經濟的戰略性支柱產業和人民群眾更加滿意的現代服務業」，此時國內互聯網發展迅速，旅遊業日益成為中國經濟新的增長點，國內旅遊人數首次突破十億大關。

2003年上市後攜程開始面臨競爭，互聯網的普及和消費升級使得這時的旅遊行業火速暴增，國內旅遊OTA平台百花齊放。

同程、去哪兒網以及馬蜂窩等多個平台同時瓜分市場，為了在競爭中獲取更強的議價資格，季琦讓出了CEO位置，讓更擅長戰略的梁建章執掌大權，和百度談戰略投資，獲得資本支持擴張；收購去哪兒網，藝龍，擴大市場份額；同時引入優秀專業人才，保住了龍頭位置。

此時，四君子開始有了自己創業路上新的夢想，有的選擇了退出攜程，引入更專業的技術、管理人才。沈南鵬創立了紅杉資本，季琦在攜程內部孵化出如家，梁建章出國進修，范敏繼續留在攜程接任CEO。

2010年後智能手機的普及加速了手機端在線預定業務的發展。此時國內旅遊熱度達到高潮，出境入境游正逐漸成為趨勢，旅遊總收入達1.16萬億。

巨大的旅遊市場吸引了BAT紛紛布局。阿里內部孵化了飛豬，騰訊戰略投資美團，和攜程在正面產生競爭。2012年，攜程全年收入41.6億元，同比增速僅為18.9%，較2010年的44.9%和2011年的21.4%增速相比，攜程的營收增速在2012年出現了明顯下滑，這也是攜程在當時五年內首次跌破20%大關。

為挽回攜程行業位置，梁建章再次回到攜程，提出G2戰略。加大投資海外旅遊企業，為出境游提供高品質的產品服務；由線上走向線下，創辦「麗呈」酒店加盟品牌；同時讓孫潔擔任CEO，對攜程來說，這位年輕的女性領導在資本運作有豐富的經驗，同時也為攜程帶來新鮮的血液。

攜程業內表示，梁建章在戰略布局有極強的能力，孫潔則更適合「守業」。攜程的收購力度和業務布局讓其在中國旅遊OTA行業穩坐第一把交椅，但度假旅遊一直是它的短板，BAT的夾擊讓攜程一直危機四伏，孫潔擔任CEO後鼓勵內部創業，員工以小組為單位有想實現的業務都可以申請集團資金 ，讓年輕、國際化的人才留在核心位置。

如今的攜程，不僅在度假旅遊取得驕人的成績，還加大內容營銷，響應國家「共同富裕」的政策，成為鄉村旅遊建設的代表。

由此，贈與各位創業路上的夥伴幾條關於合伙人之間的合作定律：

1 有共同願景，願意為公司投出時間、精力、金錢。

2 能力互補，分工明確。

3 彼此信任。充分信任是合夥的前提。

4 公司發展利益應大於個人利益。

好朋友之間創業要合理地平衡情感和利益。從個人的角度，合伙人應彼此信任，像親人般風雨同舟。但從公司角度，大家應以團隊發展為核心，這樣才能走得更久。