輸個精光獲刑10年，他是中國最悲情老闆，還是註定悲劇的莽漢？

來源|華商韜略 作者丨立酥

禍根其實從一開始就埋下了。

4月29日，被羈押6年多後，吳長江迎來了一審宣判：因犯挪用資金罪和職務侵占罪，被判處有期徒刑10年。

有人評價他是中國最「悲情」的企業家，有人則把他視作不值得絲毫同情的賭徒。

2012年7月13日上午，雷士照明惠州工廠的廣播裡一直循環播放着國歌和《團結就是力量》。頭戴黃色帽子的工人們，聚集在工廠里，拉着橫幅罷工遊行。

「逼走吳總，股價狂跌，經營慘澹，施耐德滾蛋！」橫幅的內容，主要表達對股東施耐德的不滿和對吳總的依賴。

雷士照明是當時國內最大的照明品牌，這樣的場景在雷士照明的萬州、惠州工廠以及辦公室一齊上演。

圖片來源：財經網

除了員工罷工，雷士照明36家一級經銷商全部停止向公司下單，50家供應商中有一半停止給公司供貨。

他們的目的只有一個：請吳總回到董事會。吳總，就是雷士照明的創始人吳長江。

在引入投資人的過程中，吳長江慢慢失去了公司控制權。由於和大股東軟銀賽富矛盾激化，當年5月，他被對方直接「趕出」公司。

照理說，只要工資照發、經營正常，員工和經銷商、供應商沒必要為一個董事長的去留冒着得罪公司的風險罷工。

有人曾問過吳長江，是不是他私下聯繫這些人策劃了整場事件。吳長江當即否認，在他的觀念中，「中國人做事情，不只看利益，更看情義。」出現這樣的事情，完全是因為員工、經銷商和供應商信任他，和他有感情。

因為「情義」被員工和合作夥伴「抬回」董事會的事情，吳長江此前還經歷過一次。

那是在2005年，吳長江因為和其他兩個股東發生矛盾，被「趕」出公司。關於雙方矛盾的根源有兩種說法：一是另外兩名股東主張分紅，吳長江主張不分紅繼續擴大業務；二是吳長江喜歡賭博，欠下外債挪用公款。

當時，300多名經銷商從全國各地趕到惠州，支持吳長江回公司。

另外兩名股東見狀，馬上認清了現實：即便把吳長江趕出去，員工、上下游合作商也離心離德不會跟着自己干。於是，他們拿了錢，把雷士照明的股份全給了吳長江。

兩次被「抬回」公司，在吳長江眼裡，這是「情義值千金」。這兩次經歷讓他更篤定地認為：雷士照明這個公司，以及公司的所有人都離不開他。

他的這種錯覺甚至影響到其對股權的看法：從來不認為控股權重要，重要的是情義和認同感。這也為其後來大權旁落埋下了伏筆。

事實上，從後續事情的發展來看，利益才是維持長久關係的基礎。

供應商、經銷商和員工請吳長江回去，除了感情，更在意吳長江能給他們帶來的利益。

吳長江看重「情義」二字，他放言：「我的員工只要穿上雷士照明的廠服，我就必須要對他們負責到底，對於經銷商也是一樣，只要他們心甘情願加盟雷士照明，賣雷士照明的產品，我也會對他們負責。」

雷士照明最早的經銷商體系，是吳長江早期合伙人之一的胡永宏一手創建起來的，但胡永宏擔心經銷商勢力過大造成威脅，一直不支持經銷商做大。

吳長江和胡永宏截然相反，他的想法是「有錢大家賺」，和上下游形成緊密的利益共同體。他主張一個大區域內只發展一個經銷商，這個經銷商負責整個區域開拓。

2008年金融危機爆發後，業內不少照明企業陷入資金困難，吳長江卻拿出2億元無息借款給經銷商，幫他們渡過難關，開疆拓土。

公司IPO的時候，吳長江曾經讓一些員工、經銷商把錢打到他的私人賬戶，他把這些錢湊在一起，找了投資人幫他們買雷士照明的股票，最後的收益又分給他們。

不過，「天下熙熙，皆為利來」，當共同利益不存在了，建立在此基礎上的「情義」很容易土崩瓦解。

吳長江很快就被他的過於自信打了臉。

2014年，吳長江和雷士照明大股東的矛盾再次爆發。

當時的大股東王冬雷在董事會上宣布，罷免吳長江董事長一職。之後他甚至帶着一幫人闖到公司公然「搶公章」，吳長江不得不聘請保安公司，將公司團團圍住。

雙方的「鬥爭」中，吳長江欠下賭債的事被公之於眾。王冬雷告訴媒體：「吳長江當面承認他有四個億的賭債，每月利息超過一千萬，而且已經四個月沒有支付利息了，天天被人追着跑。」

有雷士照明內部的人曾向媒體透露，在吳長江影響下，雷士照明高管團隊有了不少「賭客」。有時周五，吳長江還會讓公司高管到深圳、香港開會，結束後一群人坐着郵輪直奔公海大賭一場。

為了償還賭債，他甚至從渠道商那拿錢，還搶了雷士地產的公章等，沒經合伙人同意，就把公司70%的股權賣給了別人。

圖片來源：雷士照明微博

事情敗露，他被王冬雷踢出雷士照明，告上法庭，最終被羈押。

吳長江也有過掙扎。他曾試圖效仿前兩次，密謀再次拉攏經銷商「逼宮」，然而，之前力挺他的員工和經銷商，這次卻不見了蹤影。

曾經的「追隨者」拋棄他的原因很直白：吳長江建立起來的雷士照明江河日下，他本人也從帶着兄弟們賺錢的「英雄」，變成了泥菩薩過江，自顧不暇。本就建立在利益之上的所謂情義，自然變得「雲淡風輕」。

很長一段時間內，吳長江在雷士照明乃至國內照明行業都是草莽英雄般的存在。

他創業時，飛利浦等國際大牌已經全面布局中國市場，國內企業生產照明產品大都沒有品牌，劣質、低價居多。最早，雷士照明做的也是給大牌貼牌代工的生意，在當時珠三角3000多家照明企業中並不突出。

雖然貼牌生意也賺錢，但吳長江還是覺得，想要長久發展必須要有自主品牌。公司剛成立時，他就在工廠門口立了一塊大牌子，上面寫着：「創世界品牌，爭行業第一」。

2000年，當吳長江對自創品牌「雷士照明」躊躇滿志時，危機爆發了：雷士照明有200多萬元的產品發現質量問題。

200萬元，對當時的雷士照明來說不是筆小數目。有員工建議抹掉商標進行再次銷售，吳長江不僅斷然拒絕，還首開召回制度，為雷士照明贏得了市場信譽。

之後，他用7年時間，帶領雷士照明成為國內照明行業老大，後來又做到全球第五。雷士照明能取得這樣的成績，吳長江功不可沒。

能迅速取得這樣的成績，離不開他的敢想敢幹。這一點跟他當初非要放棄副處長的「鐵飯碗」，下海創業做老闆一樣，他骨子裡重慶人的好勝、不安分始終處於上風。

有了自主品牌後，2000年他又在瀋陽開了一家雷士照明專賣店，這是國內照明行業的第一家專賣店。在此之前，國內照明產品的銷售終端還是雜貨店和五金店。

為了吸引經銷商開專賣店，吳長江平均一家專賣店給補貼3萬元。這筆支出一度讓雷士照明捉襟見肘，但長遠看卻讓雷士照明品牌擺脫了國產產品劣質、低價的印象。

到2005年，雷士照明的專賣店已經突破1000家。這時，各區域內的專賣店，為了自己利益搞價格戰、竄貨的事情時常發生。

為了解決這個問題，吳長江又有了一個大膽的想法：在全國開36個運營中心，由大經銷商承擔該區域的市場開拓、配送貨，收益也歸大經銷商所有。

這樣的做法很容易「養肥」經銷商，日後可能威脅到自己的地位。但吳長江就這麼幹了，他還成功了。

吳長江作風之大膽，即便是跟他親近的人都感到驚訝。他身邊的人曾對他說：「每一年你定規劃目標，我們都認為有問題，做不到。但奇怪的是，為什麼年底的結果就和你目標一致，不高多少、不低多少呢？」

對此，吳長江也很是得意：「前三次我說什麼他們不信什麼，但我都做到了，從第四次開始我說什麼，他們就信什麼。」

自始至終，吳長江都只有一個目標，就是把雷士照明打造成一個世界品牌，甚至為了這個目標，不怕別人說他一意孤行。

比如在掙到錢是繼續擴大再生產還是分紅的問題上，吳長江和另外兩位合伙人杜剛、胡永宏一開始還會坐在一起討論，到了後來，吳長江就開始獨自決斷，把賺來的錢一次次用於擴大規模，致使雙方矛盾升溫，這才有了後來吳長江的第一次「出走」。

不過也有另一種說法，杜、胡二人的分紅動機並非是因不想擴大生產，而是出於擔心，因為吳長江好賭成性，甚至拿公司的錢出去賭博。

這種我行我素，「先幹了再說」的行事作風，成了吳長江身上的烙印，哪怕在引入外部投資者之後，也未改分毫。

2008年，吳長江想要收購一家英國照明企業，這家公司有着雷士照明需要的諸多專利技術，但董事會以海外收購少有成功先例為由，予以拒絕。

但吳長江沒有放棄，他直接以個人出資的方式做了收購。直到2011年5月，該公司盈利後，雷士照明才將收購款無息返還給吳長江。

對吳長江來說，凡是他想做的事情，總會想方設法地去完成。

他的一貫看法是，那些合作夥伴不懂自己，是因為沒看懂這個機會，而商業競爭環境瞬息萬變，與這些人商量，一旦遭到阻攔，機會就沒了。

他常掛在嘴邊的一句話是：「如果你制定一個商業戰略，所有人都能看懂，那還能叫戰略？」在吳長江看來，如果他的決策人人都懂，便沒有今日之雷士照明和吳長江。

為了實現自己的戰略，吳長江不惜冒險，而每次冒險的背後都需要用錢來做後盾。

可惜的是，不知是為了公司經營還是因為賭博，吳長江雖然是位知名企業家，但他似乎永遠缺錢。

缺錢又總想搏一把，於是，他只能不斷引入投資。而他本人對控制權的不在意和對資本運作的不熟悉，也最終導致他一步步失去了對公司的控制權。

這裡頭的禍根甚至從一開始就埋下了。

第一次和另外兩名合伙人鬧掰時，吳長江雖然在經銷商和供應商的支持下，奪回了雷士照明，但付出的代價卻是半年內給另外兩人1.6億元的支付款。

在付清1億元首付後，雷士照明賬面上只剩下幾十萬元。也就是說，如果找不來錢，別提偉大夢想了，就連讓雷士照明活下去都很難。

此時此刻，錢是能保住雷士照明和吳長江命運的關鍵。

從2005年底到2006年8月間，吳長江把全部精力都放在了找錢上，他甚至拆借過5分利的高利貸。

在等不及聯想冗長的注資流程後，吳長江結識了改變他和雷士照明命運的女人——毛區健麗。

毛區健麗成立了一家叫做亞盛投資的機構，主營業務其實就是金融掮客。從2005年年底開始她就接觸了吳長江，對雷士照明缺錢的情況了如指掌，外界後來戲稱她是雷士照明的「金融保姆」。

2005年，雷士照明以出讓部分股份的代價，在毛區健麗的協助下拿到了2000萬元，之後，又接受了她拉來的8000萬元的投資，由此，共出讓給毛區健麗等人合計30%的股份。

在毛區健麗的牽線下，2006年8月，軟銀賽富以2200萬美元入股雷士照明，成為主要股東。2008年8月，為收購世通投資，雷士照明再度引入軟銀賽富注資1000萬美元。

此時，吳長江的持股比例已經被稀釋至29.33%，軟銀賽富持股比例升至30.73%。至此，吳長江讓出了雷士照明第一大股東的位置，直至雷士照明上市，股權再被進一步稀釋。

但這絲毫沒有引起吳長江的警惕，此時的他還沉浸在上市的喜悅中。他眼裡，只有上市可以帶來的擴張。他夢想着，利用資本這個平台，將過去自己想做而不能做的事情一一實現。

此後十幾年間，吳長江和外部投資者軟銀賽富、高盛、施耐德，及最終讓他丟掉雷士照明、送他入獄的德豪實控人王冬雷展開了數次爭奪企業控制權的宮斗大戲。

可悲的是，在這數十年鬥爭、數次爭鋒中，吳長江面對的對手雖不同，但他犯的錯誤卻大同小異，他雖然想要企業控制權，但卻對股權不屑一顧；他始終相信，自己的底氣，不在擁有投票權的人身上，而在董事會之外。

在吳長江眼裡，控股權從來不是什麼必需品，誰能為企業帶來效益和增長，股東就會支持誰。他甚至說過：「我一直反對絕對控股權，所以從來不在乎控股權。」

而毫無疑問，他吳長江一定是那個能讓雷士照明增長、盈利的人，所以無論控制權在誰手上都不能威脅到他。

抱着這樣想法的吳長江，並不吝於用自己的股權去換企業的成長。

2011年7月，雷士照明以出讓9.2%股權的代價引入施耐德，後者成為雷士照明第三大股東，此時，吳長江的持股比例降至15.33%。軟銀賽富持股18.43%，投資者的股權之和遠超吳長江的個人持股數量。

危機已蟄伏多時，可吳長江卻絲毫不知。他仍舊單純地以為，雷士照明是他一個人的雷士照明，股東們只要拿錢就好。股東們不同意他做的事情，他便想方設法，以其他方式實現。

然而，現實遠沒有吳長江想象中的美好。在引入軟銀賽富成為公司大股東後，他和代表軟銀賽富利益的閻焱經常發生矛盾。

2006年投資之後，閻焱發現吳長江好賭，而且存在關聯交易的行為，擔心這會影響公司經營，進而影響到自己的利益。閻焱向來強勢，吳長江也不甘示弱，二人之間小矛盾不斷。

而真正觸動到閻焱神經的是，吳長江意圖將雷士照明總部搬遷至重慶一事。按照他的說法，吳長江是在未經董事會討論的前提下要搬遷，董事會否決後，吳長江仍堅持搬遷，且下發搬遷通知時也不提前告知。

2012年5月21日，吳長江打電話給閻焱，告訴他自己被中紀委約談了，最好出國避避風頭。4天後，雷士照明對外宣稱：吳長江因個人原因宣布辭去雷士照明一切職務。

於是，便有了文章開頭員工、經銷商罷工，讓吳長江重回雷士照明的一幕。

被「抬回」雷士照明後，吳長江視閻焱為眼中釘，他放言：「誰能幫我搞掉閻焱，我就和誰合作。」

他恐怕怎麼也想不到，自己衝動說出來的一句話，最終會招來一個徹底改變自己命運的人。

2012年，王冬雷控股的德豪潤達入股雷士照明，隨後成為控股股東，幫吳長江趕走了閻焱。

王冬雷靠做麵包機等小家電起家，後來開始進入LED行業，入股雷士照明，看中的正是雷士照明的渠道。雙方合作蜜月期，兩人曾互相持股對方公司，吳長江還提議讓王冬雷做了雷士照明董事長。

兩人爭鬥的原因，跟之前的幾次沒什麼太大的不同，同樣是吳長江指責王冬雷越位管理，王冬雷則指責他賭博、關聯交易。

只是，與此前不同的是，在這場鬥爭中，吳長江遇到了對手，前兩次他尚能「死灰復燃」，這一次，卻輸掉了所有，不僅被趕出了公司，還被羈押至今。

在身陷囹圄六年多後，2021年4月29日，惠州市中級人民法院作出重審一審判決，吳長江因職務侵占、挪用資金被判處有期徒刑十年。

對於重審一審判決的結果，吳長江不服，表示將進行上訴。

也許，從吳長江放言「誰能幫我搞掉閻焱，我就和誰合作」的那一刻起，便註定了他的結局。

被資本套住的吳長江，最終也不得不承認「過於自恃」，「我以為離開了我，誰都控制不了雷士照明。我當時過於自信了，甚至剛愎自用」。

2014年9月，失去自由之前，吳長江發過一條這樣的微博：這些天我一直在反省自己，造成今天的現狀，我要負80%的責任。

不信控股權，只信人心，或者說過於相信自己的吳長江，最終的結局，只能是丟盔棄甲，一無所有。而雷士照明，這個本來可以笑傲照明行業的民族品牌，也被三次內鬥傷得體無完膚，逐漸沒落。

1992年，吳長江雄心壯志，辭職南下。臨行時，他原單位的老廠長對他說：「小吳，你太理想化又太重義氣，這樣的性格是你最大的優點，也是最大的缺點。以後，你若成功是性格使然，若栽跟頭，也是因為你的性格。」

如今，一語成讖。或許，故事的結局，從一開始，便已經寫好。

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