要留住優秀員工，必須做到這4點

　　酒井法則：讓員工永久安家落戶

　　提出者：日本企業管理顧問酒井正敬。

　　內容精解：在招人時用盡渾身解數，使出各種方法，不如使自身成為一個好公司，這樣人才自然而然會匯集而來。

　　應用要訣：不能吸引人才，已有的人才也會留不住。管理者要努力創造條件，吸引和留住各種人才。

要留住優秀員工，必須做到這4點

　　01、安心——給員工不走的理由

　　如今，員工的流動日益頻繁，特別是優秀的人才，時刻面臨着更好的機會或待遇，如何能讓他們安下心為企業創造價值，成為很多經理人的心病。人才流失是許多經理人最不願意看到的事，但對此你能做什麼呢?

　　1.設立高期望值

　　鬥志激昂的員工喜歡迎接挑戰。如果企業能不斷提出高標準的目標，他們就不會選擇離開。美國新澤西州的一位管理顧問克雷格說：「設立高期望值能為那些富有挑戰精神的精英提供更多機會。留住人才的關鍵是，不斷提高要求，為他們創造新的成功機會。」

　　2.經常交流

　　員工討厭被管理人員蒙在鼓裡。沒有什麼比當天聽說公司前途無量、第二天卻在報上讀到公司可能被吞併或賣掉更能摧毀一個公司員工的士氣。解決辦法是，公開公司的賬簿。泉域公司正是這樣做的，該公司的員工流失率不到7%。該公司行政總監斯塔克說：

　　「我們的每一個員工都有權利隨時查看公司的損益表，這能讓他們明白他們對公司利潤有何影響。例如，一位需自行購買工作用品的看門人能看到他的支出如何影響了公司的利潤。」

　　要是企業不想那麼透明，也有很多其他交流辦法。卡耐基顧問公司行政總監萊文每六周就會給世界各地的辦事處捎去錄像帶，要求他們錄下員工就公司方針向他提出的問題，以及對公司一些具體決策所要求的解釋。

　　3.授權，授權，再授權

　　員工最喜歡給員工授權的公司。惠普公司負責台式電腦的美國市場經理博格說：「對我們來說，授權意味着不必由管理人員來決定每一項決策，而是可以讓基層員工做出正確決定，管理人員在當中只擔當支持和指導的角色。」

　　4.提供經濟保障

　　很多人對金融市場和公共基金等一竅不通，只得自己為自己安排養老費用。他們從現在起就得找人幫助。

　　很多企業即使不提供養老金，至少也會在員工的黃金年代給他們一些現金或股票，霍尼韋爾公司允許其員工拿出15%以下的薪金投入一個存款計劃，同時還允許員工半價購買等值於自己薪金4%的公司股票。另外，員工能在公開股市上購買霍尼韋爾股票，而且免收佣金。這項政策旨在使所有霍尼韋爾員工都擁有公司的股份。如果員工是當家做主的，就與公司和公司的未來休戚相關了。

　　這能幫助員工肯定自我。如果公司理財有道，就能培養一批有高度自信心的員工，人們往往在感受到被關心的時候才會感到自信。他們希望這種關心能用金錢或無形的方式表示。作為領導者，只要員工感到你在關心他們，他們就會跟隨你，為你苦幹。

　　5.培訓員工

　　在信息市場，學習決不是耗費光陰，而是一種現實需求。大部分員工都意識到，要在這個經濟社會中生存和發展就非銳化其技能不可。

　　靈活借鑑上述幾種方法和技巧，相信一定能夠對企業領導者的工作有所裨益。

　　02、暖心——增強大家的歸屬感

　　IBM前任總裁曾說過，「你可以奪取我的財富，燒掉我的工廠，但只要你把我的員工留下，我就可以重建一個IBM!」這就不難解釋為什麼眾多領導處心積慮地留住公司人才，且利用一切機會網羅公司外部人才的原因。

　　領導必須加強培養員工的歸屬感。

　　員工的歸屬感首先來自待遇，具體體現在員工的工資和福利上。衣食住行是人生存最基本的需求，買房、買車、購置日常物品、休閒等都需要金錢，這都依靠員工在公司取得的工資和福利來實現。在收入上讓每個員工都滿意是一項比較艱難的事情，但是待遇要能滿足員工最基本的生活需求才能在最基本的層面上留住人才。因此，待遇在人才管理中只是一個保健因素，而不是人才留與走的激勵因素。

　　個人的期望是賦予員工歸屬感的重要內容。每個人都會考慮自己在企業中的位置與價值，更注重自己未來價值的提升和發展。個人價值包括技術能力、管理能力、業務能力、基本素質、交涉能力等，領導提供機會幫助員工增強以上能力，是企業增強魅力、吸引人才的重要手段。

要留住優秀員工，必須做到這4點

　　增強員工歸屬感還需要特別注重每個員工的興趣。興趣是最好的老師，有興趣才能自覺自愿地去學習，這樣才能做好自己想做的事情。作為領導應該儘可能考慮員工的興趣和特長所在。擅長搞管理的，儘可能去挖掘、培養他的管理能力，並適當提供管理機會;喜歡鑽研技術的，不要讓其去做管理工作。

　　讓員工感覺到個人的重要是歸屬感營造中的重要內容。任何人都希望讓別人喜歡他，讓別人認可他，讓別人信服他，讓別人覺得他重要。

　　03、舒心——創造理想的工作環境

　　一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環境，是每個人都夢寐以求的，也是促使員工積極工作的條件之一。同樣，作為一名企業領導或者一名頂尖的高層管理者，為企業塑造一個良好的工作環境是重要的工作之一。

　　這裡所說的「工作環境」，是「硬件」和「軟件」兩個方面的綜合。「硬件」包括物質報酬、辦公設施等。惠普的觀點是，良好的辦公環境一方面能提高工作效率，另一方面能確保員工們的健康，使他們即使在較大壓力下也能保持健康平衡。

　　惠普公司作為全球著名企業，一直以來都在倡導「以人為本」的辦公設計理念，對辦公桌、辦公椅是否符合「人性化」和「健康」原則進行嚴格核查。惠普在每天上下午設立專門的休息時間，員工可以放輕鬆音樂來調節身心，或者利用健身房或按摩椅來「釋放自己」。

　　相對「硬件」而言，惠普更重視「軟件環境」的建設。作為一家頂級的跨國企業，惠普有着悠久、成熟的企業文化。

　　惠普公司的領導者遵奉這樣一個原則：「相信任何人都會追求完美和創造性，只要給予適合的環境，他們一定能成功。」

　　本着這個信念，惠普着力營造輕鬆和諧的工作氛圍，充分信任和尊重員工，讓他們時刻保持良好的情緒，充分發揮才能和想象力。人力資源部在這方面起了很大作用，它不但注意協調公司內部的人際關係，還專門開設了各種各樣的課程，免費為員工進行培訓。

　　領導者希望員工為企業更好地工作，就必須為員工設計良好的環境，讓員工處在這樣的環境中身心都能夠得到放鬆，以發揮自己最大的潛能。

　　04、留心——留人重在留心

　　很多企業都通過硬性措施囚禁人才，其結果是留住了人也沒能留住心，到頭來依舊是「竹籃打水一場空」。其實，真正能留住人才的，是在事業上給予他們足夠的發展空間和制度上的來去自由。

　　企業領導強制留人，留得住下屬的人，卻留不住下屬的心。

　　現在企業經常遇到這樣的事，某些企業需要的技術骨幹或重要崗位的員工如司機、業務員等要「跳槽」，到效果更好的單位或大機關，這些員工都是企業的精華。一旦流失，企業損失很大。於是企業堅決不放，辭職都不允許，人走了也不給檔案，有的甚至以退房等手段卡住不放人。想走的職工也托關係走後門，或者大吵大鬧糾纏領導，有時甚至鬧到劍拔弩張水火不相容的地步。

　　如何處理這種事呢?

　　首先，要搞清人才流動的意義、作用和發展趨勢。人才流動是人事制度改革中的新事物，對傳統的幹部「部門所有制」「員工服務廠家終身制」是一個衝擊、一場革命。人才合理流動有利於生產資料和勞動力的最佳組合，充分發揮人的潛力。隨着改革的深化，人才流動將有更大的自由度。

　　其次，對企業來講，人才流動也是好事。人才流動對企業產生較大的壓力，要留住人才，企業就要有凝聚力，就要重視人才，關心愛護人才，為人才成長創造一個好環境。我們的工作重點要放在如何增加企業凝聚力上，而不是用種種行政措施不讓人走。有些人跳槽為了錢，但也有相當一部分人才跳槽是因為人際關係不融洽、特長得不到發揮、得不到領導重視。

　　當然，這裡指的是人才的合理流動，如僅為高收入拋棄了技術專長，人才流向過分集中、涉及保護國有企業技術機密等問題時，權威部門要有相應的政策，從宏觀上調控人才流動的方向。

　　再次，對於執意要走的員工還要搞清他走的動機。是因為和領導、同事關係不融洽，離家遠，還是因為企業效益差，然後再做說服下屬工作。如果企業在用人關心人等方面確有失誤，可以坦率地承認錯誤並立即改正。任何企業都不可能把所有事考慮得那麼周到，承認失誤，正好表示愛才的坦誠。可以勸告其眼光放長遠點，着眼於企業前景，希望他增加點責任感、使命感，與企業同舟共濟，共渡難關。總之要對症下藥，不要激化矛盾。

要留住優秀員工，必須做到這4點

　　最後，如果做了很多工作對方仍然要走，明智而現實的做法是開綠燈放行，因為強扭的瓜不甜。有些企業對要調離者降職、調換工作，企圖「殺一儆百」，最後發展到意氣用事，企業為不放人而不放人，個人為調走而調走。

　　留人留不住心，人才潛能發揮不出來，只能產生副作用，或許此人以後不好好干甚至吃裡爬外把單位技術資料外傳;或許他整天攪亂人心，影響其他人。強制留人，不但對下屬不利，對自己也不利，實際上是一種愚蠢的雙輸行為。

　　正確的做法是，開一個小範圍的歡送會，肯定離職者過去的成績，對其給予實事求是的評價，表明忍痛割愛的心情，這樣的好聚好散是有戰略眼光的做法。離職者感恩戴德，留下者看到企業愛才，處理問題實事求是，充滿了溫馨和人情味，不是人走茶涼，無形中企業樹立了良好的形象。