5個常見的產品開發因果論

凡事皆有因果，這一點在生活中總能得到驗證，而在產品開發中也不例外。產品的因構成產品的果，摒棄錯誤的因果觀念，才能避開錯誤方向，做出合格的產品。

不管看完標題的你決定要不要讀完這篇文章，你都一定會為自己最終的行為提供一套邏輯自洽的理由。當你決定繼續往下讀的時候一定是你看到的「產品」迎合了你潛意識裡的某種偏好，可能是標題很酷、可能是排版很舒適，也可能是你認為最終能從這裡學到什麼等等。

換言之，你的決定「事出必有因」。只是我們每個人的「因」都未必相同，我們都有一套自己處世的價值觀與方法論。

商業世界同樣如此，大家都有一套支撐我們做商業決策的因果論。對於同一件事情，我們評判的標準是不一致的。

也正是基於此，我們經常遇到意見分歧，對此我向來的觀點是，只是我們「不同」，並不是你「不對」。今天，我想針對產品新功能開發過程中一些常見的「因為…所以…」，說一些我「不同」的看法。

一、***（競品）就是這麼幹的，所以我們也要這麼幹。

很多企業家、PM都或多或少的掌握一些競品分析的技巧，競爭對手、行業頭部玩家一有什麼新動向，二話不說，馬上跟進。

我想提醒一點的是，這個世界上其實是不存在完全一致的競爭對手的。

大家都是賣手機的，小米在賣他的性價比；華為鎖定商務人群，賣他的愛國情懷；OPPO在大肆宣揚他的充電五分鐘，通話兩小時；Vivo在教育喜歡自拍的小姐姐們他的手機「逆光也清晰」；蘋果則在如何把手機賣得更貴這件事上一條路走到黑，不撞南牆不回頭。

表面上，大家都在做同一件事，但似乎，他們做的又不是同一件事。

尤其在互聯網行業，有的產品也許功能相似。但是每一款產品的定位，所處階段，目標人群，公司現狀，未來規劃，所面臨的問題等方面都是不一樣的。這世界上不存在一模一樣的公司，也不存在一模一樣的產品。

基於此，你不經思考的跟風其實是沒有任何意義的，競爭對手的訴求未必是你的訴求。

混跡灰黑產圈的同學們可能都知道，微信號的申請現在是越來越嚴格了，封號也越來越普遍了。但是，你有看到主打「職場社交」的脈脈，主打「顏值社交」的探探，主打「心靈匹配」的Soul等一眾社交APP跟注嗎？他們沒跟，因為產品周期不一樣，他們巴不得有更多的用戶註冊。

美國政府將華為列入實體名單，華為自研芯片，自研操作系統。但是，你有看到小米、OPPO、Vivo跟注嗎？他們沒跟，因為面臨的問題不一樣，他們還沒有強大到讓美國政府出面來限制他們發展的地步。

美團、滴滴、拼多多在成立初期瘋狂砸錢，吸引新用戶使用他們的產品。但是，你有看到駕校APP瘋狂補貼獲客嗎？他們沒跟，因為行業不一樣，絕大多數用戶一輩子只學一次車，如果給新人大規模補貼，那麼CAC（客戶獲取成本）是無法覆蓋LTV（客戶終身價值）的，你燒的錢沒有任何意義。

我一直覺得，向競爭或非競爭對手取經是很有必要的。只是，這個經該怎麼取是有講究的。競爭對手做了什麼構不成你就得做什麼的充分條件，當你準備借(chao)鑒(xi)競品的流程設計、視覺設計、營銷方案的時候，請認真想一想他們為什麼這麼做，再認真想想這麼做真的適合你的產品嗎？

還是那句話，不分青紅皂白的一通抄襲，你最多最多達到行業的平均水平。

不要忘記做競品分析的出發點，研究競品的目的是為了通過競品研究用戶。我們常常陷入一個這樣的誤區：總是過分地關注誰搶了你的飯碗，而不去關注誰給了你飯碗。

華與華營銷諮詢的華衫曾經講過一個「非競爭論」。追班花的關鍵在於班花，而不在於情敵。比如，你們班有一個班花，班上十個男生都想追他。你把其他九個都弄死了，班花就一定會嫁給你嗎？

好像，不一定吧。

所以，你不用去關注那九個情敵，你只需要關注你怎麼把班花騙到手。這是你跟班花之間的事，不是你跟你情敵之間的事。

不知道從什麼時候開始，我有一個這樣的認知：那些偉大的公司、偉大的產品往往都不怎麼關注競爭對手的；一個整天去研究諾基亞的喬布斯，是創造不出iPhone這樣劃時代的手機的。

至於你們信不信，反正我是信了。

二、我覺得用戶需要這個，所以我們趕緊弄這個功能出來。

相信總有那麼一部分不怎麼關注競品，重點關注用戶CEO跟產品經理。

在某個陽光明媚的午夜，作為產品經理兼首席體驗官的你，思如泉湧，突發奇想：「我覺得用戶需要這個」於是準備大刀闊斧的去成就一番事業。

你知道的，此處該有一句：且慢。

投射效應

先跟你介紹一個心理學概念——投射效應。當你認為自己具有某種特性，他人也一定會有與自己相同的特性，這是一種把自己的感情、意志、特性投射到他人身上並強加於人的認知障礙。

人有共性也有特性，人心各不同，不要以己度人。

你所謂的「我覺得用戶需要這個」的內在邏輯是「我需要這個」「我是用戶」所以「用戶需要這個」。

這套邏輯的問題點在於：你不是用戶，你是用戶之一。

邏輯學的三段論推理中，有一個基本的規則是小項不擴大。這個結論就好比小項擴大的一個經典案例：甲生瘡，甲是中國人，所以中國人都生瘡（關於什麼是小項不擴大，解釋起來需要很大的篇幅，有興趣的同學們可以花點時間去了解下「三段論」）。

其實我是不太喜歡評判是非對錯的，但是涉及到這個問題好像又避不開談對錯的問題。再次借用一下俞軍說過的話吧，產品經理結論可以錯，但是邏輯不能錯，邏輯錯了，什麼都錯了。

為你介紹了投射效應的內在邏輯錯誤之後，我們再回到投射效應本身。

在跨國公司中，本土化戰略（公司的海外子公司在東道國從事生產和經營活動活動中，在人員、資金、產品零部件的來源、技術開發等方面都實施當地化策略）越來越受到跨國企業的重視。

谷歌當年在國內搜索引擎市場不敵百度，其中一部分原因是外國高管們對中國市場的不了解，把他們自己的以為變成了中國用戶的以為。而土生土長的百度就深諳中國用戶，這在一定程度上促進了百度的成功。

產品開發、市場拓展過程中要避免投射效應，不要想當然，要用事實說話，重視市場調查，避免不必要的損失。

一直以來，我是不太認可這一條因果論的，我也不建議你用這種因果論去指導開發產品。

切記，你只能代表你自己，你不能代表所有人。你覺得僅僅只是「你的」覺得。

三、「我們」覺得用戶需要這個，總可以開發這個功能了吧。

經過了前面的介紹，你終於不再活在自己的小世界裡。開發新產品前，決定先去問問「市場」的意見。於是，你公司的小夥伴們成了第一批受訪對象。最後，在你的據理力爭之下，你與同事們達成了共識。

這一次，你的結論是：我們覺得用戶需要這個。於是，你馬不停蹄的與競爭對手開始了新一輪的肉搏。

我之所以說是肉搏，是因為你的結論真的有點大膽。

且聽我為你介紹三個概念：證實偏見，倖存者偏差與用戶類型劃分。

我們先來看看「我們覺得用戶需要這個」這個共識的形成過程，他大概應該是這樣的：首先是我們中的某一個人說「我覺得用戶需要這個」，然後通過多方遊說，最終才成了「我們覺得用戶需要這個」。

1. 證實偏見

有必要提醒的是，這個過程中是有些必須避開的陷阱的，陷阱之一就是證實偏見——當我們持有某種信念時，就會主動尋找支持信念的證據。

我們來想想這個過程，當你覺得用戶需要這個的時候，你可能會窮盡畢生才華去多方尋找證據來支撐你的想法。在而你需求評審的這個階段，你所說服的對象是沒有任何心理準備的。那麼這時候，由於他們的準備有限，在你們能否形成共識的那個當下，聽了你滔滔不絕陳述之後，他們被說服的概率是很大的。

於是，你以為的「共識」就這麼形成了。

我曾經在《決策制定：認知水平是基礎，邏輯思維是關鍵》中就已經提過這個概念了，面對證實偏見，我給開的藥方是辯論論證法。給你的小夥伴們充分的時間，讓另外一個人也窮盡畢生才華去準備一個「用戶不需要這個」的論點；然後你們好好地辯論一番，真理會越辯越明。

2. 倖存者偏差

一番唇槍舌戰之後，你的觀點得到了大多數人的肯定；不過我還是有必要提醒你，你需要避開的陷阱之二是倖存者偏差——你只看到經過某種篩選而產生的結果，而沒有意識到篩選的過程，因此忽略了被篩選掉的關鍵信息。

在二戰期間，為了加強戰機的防護，降低被炮火擊落的幾率。盟軍仔細統計了戰機身上的彈痕，決定哪裡被命中的彈痕多就在哪裡加強哪裡的裝甲防護。統計來統計去，發現機翼中彈的數量很多，而機身機尾中彈的卻很少。

於是，軍方指揮官就認為應該加固飛機的機翼。然而，統計學家沃德卻持不同意見，他認為應該強化機身機尾的防護。原因是統計的樣本只涉及到平安返航的飛機。機身機尾統計的彈痕少，並不表示那些部位不會中彈，而是一旦中彈，他們基本上就回不來了。

盟軍採用了沃德的建議，後來發現那些被擊落的飛機確實多是因為機身機尾中彈，證實了教授的觀點，看不見的彈痕卻最致命。

有關二戰飛機加固的故事我聽過很多遍了，這裡講一遍是我認為不能把我的經歷等同於你們的經歷，我相信還是有人沒有了解過的（還記得前文講過的投射效應嗎？）。

回到剛剛那場辯論，倖存者偏差跟我們大家的形成的共識有什麼關係嗎？

不要忘記了，這個形成這個共識的「我們」只是人群中小到可以忽略不計那麼幾個人。統計樣本有限不說，更為致命的是，在同一個公司中，小夥伴們的學識、涵養、收入、生活習慣等等各方面都非常地相似。

這種情況下，拿你們幾個人的共識去當成用戶的共識實在是有失偏頗。無論「我們」多麼堅定地認為「用戶需要這個」，這個結論都是存疑的。

那怎麼辦？

走出去，去跟那一群真實的用戶，在你們統計樣本中被忽略的用戶好好的溝通，聽聽他們的意見想法。

並且為了防止倖存者偏見，你需要有意識地篩選進入你統計樣本中的數據，保持樣本的多樣性——20歲的用戶要有，50歲的用戶也要有；男用戶要有，女用戶也要有；大城市的用戶要有，小農村的用戶也要有；高收入的用戶要有，低收入的用戶也要有；白領用戶要有，藍領用戶也要有。只要這些人是你的目標用戶群。

其實，這個世界上是不存在什麼全部人都認可的共識的，你所謂的共識只是因為你的統計樣本還不夠大。就好像，似乎全中國人民都在嚷嚷房價太高，但是你去問問有房的中產、去問問開發商、去問問銀行，他們永遠都覺得房價還不夠高。

所以，當你排除了倖存者偏見，統計了那麼一圈之後，你會得出什麼結論呢？

我猜，你大概率會發現，這都是些什麼鬼需求啊，真眾口難調。

所以接下來，我要跟你介紹第三個概念——用戶類型劃分。

3. 用戶類型劃分

從對功能在意程度可以大體把用戶分成三種：隨意型用戶、普通型用戶、專家型用戶。任何一種產品或者服務都能找到這三種用戶的影子。

（1）隨意型用戶

大約占到全部用戶的20%，他們要求很低，只要你們產品能滿足他的訴求，不在乎你產品界面好不好看，不在乎使用流程復不複雜。你跟他說，有一款體驗更友好的產品能夠滿足他的訴求，他一點都不care，對於他來說，只要能滿足功能需求，都一樣。

（2）普通型用戶

大約占到全部用戶的70%，相對隨意型用戶，他們比較挑剔。他們使用你的產品或服務完成特定的任務，他們有一定的能力感知出產品或服務的在視覺、體驗、功能、流程上的差別；但是他們不會花很大的力氣去與競品比對，一旦使用上了某款產品，即使能察覺出他哪裡不好，也懶得花時間去研究有沒有更好的替代品，「就這樣吧」是他們的處世哲學。

當然，這並不代表我們的設計的產品體驗一般就行，一旦「怨氣」積累到一定程度，他們也會離我們而去。

（3）專家型用戶

大約占到全部用戶的10%，他們對於產品或服務相當挑剔。會從多個維度橫向對比不同公司提供的產品或服務，會不厭其煩地探索你產品所提供的全部功能。他們喜歡新事物，一般只使用行業內頂尖公司的產品。

有了這一層認識之後，我們再回到剛剛的問題——你收集了各種各樣你以為奇奇怪怪的功能需求，這個時候你就要發揮你的常識及經驗，去判斷所謂的「用戶」需要這個，「用戶」需要那個，這裡的用戶到底是誰。

是100%的全部用戶，還是10%的專家型用戶？

大多數情況下，所指的用戶其實僅僅只是那10%的專家型用戶。

所以，你為你產品堆了一大把的功能，發現僅僅很少的用戶買賬。大多數產品經理在做的事情是：為10%的用戶，開發90%的功能。每一項功能，都增加了你開發的成本及剩餘90%用戶的認知成本。

看到這裡，不妨停下來想象一下，你現在正在着手開發的功能，是那90%的用戶訴求嗎？

有了用戶類型劃分這個概念之後，你就能對所有的功能需求進行一個選擇，這個選擇的標準是：為90%的用戶需求投入90%甚至是100%的精力，至於剩下的那10%，你可以考慮暫時放棄或永久的戰略性放棄。

四、「70%的用戶」覺得需要這個，這下可以開工了。

恭喜你，經過前面的訓練，你做出了一個相對正確的決定。

不過還是老規矩，且慢。

另一條老規矩，再跟你介紹三個概念：霍桑效應、需求排期與投入產出比。

1. 霍桑效應

所謂霍桑效應，是指那些意識到自己正在被別人觀察的個人具有改變自己行為的傾向。

這個效應是用來讓你去反思你所謂的「70%的用戶覺得需要這個」的結論是否站得住腳。

要知道，當你做用戶訪談的時候，僅僅是「訪談」這個行為，就有可能改變用戶的行為。

這種現象其實很好理解，可以設想這麼一種場景——哪怕是你已經餓得馬上就要掛掉的時候，這時候只要有一台攝像機擺在你面前，並告訴你「別人會有可能通過機器看到你」，你狼吞虎咽的的行為也馬上會有所收斂。

一個比較著名的例子是——上世紀80年代，可口可樂在美國一部分主要城市進行消費者調研，問用戶「認為可口可樂口感如何？」「想試一下新飲料嗎？」「可口可樂口感變得更柔和一些，你會嘗試嗎？」

一通調查下來，得出的結論是大多數人都願意嘗試新口味的可口可樂。

於是，可口可樂順應民意，推出了新口味的可樂。

然後，就等來了大量用戶的投訴抗議，不出三個月，新可樂就下架了。

「幾個意思啊，說要新口味的是你，投訴的也是你」，我估計，那時候的調研人員也是大概也是這種一臉懵逼的反應吧。

那麼，問題出在哪裡？

問題出在提問方式，你看看可口可樂訪談的提問方式，其實問題的設置已經就為用戶預設好了答案。你問用戶「想試一下新飲料嗎」，用手指頭想也知道，這麼問，多數人會說：想。

換言之，用戶回答的根本不是他心裏面的真實想法，而是提問者已經預設好的答案。用戶的想法其實被訪談的過程給改變了，最終才導致了「新可樂」的悲劇。

最近，我就跟運營同事們討論說，不要去問用戶「您對我們的服務滿意嗎」，而去問他「您在使用我們產品過程中有哪些感覺不好的體驗嗎」，這其實也是通過修改提問方式引導用戶朝着我們設計好路徑思考問題。

因為，用戶回答的「比較滿意」對於指導我們產品更迭起不到多大的幫助作用，作為產品，我們需要解決的是用戶感覺到不滿意的地方。

關於用戶調研，除了要警惕訪談過程對於訪談結果的影響，我們還需注意的是：不要看用戶說了什麼，要看用戶做了什麼。

索尼當初推出一款智能音箱，為了確定外觀樣式更受用戶歡迎。找來一批種子用戶，挨個問，大家喜歡白色的音箱還是黑色的音箱。

大多數人都是回答白色音箱，索尼很滿意，於是決定給受訪者每人送一台音箱。結果大多數人都拿走黑色音箱。

看到了嗎，用戶「嘴裡說着不要黑色，身體卻很誠實。」

至於為什麼用戶嘴裡說着一套，身體做着另一套，這個背後發生了什麼尚不得而知，但是可以確信的是，用戶說了什麼真的不重要。

好的，我們繼續再往下走（如果你有幸避開了用戶訪談的陷阱，得出了一個結論，確實是70%的用戶的需要這個）。

2. 需求排期

我們接下來談談需求排期的問題，當你確定你要做的事情是正確的事情，需求排期討論的是，現在的時間是做這件事正確的時間嗎。

每一個功能，請你問問自己，所謂的用戶需要是現在就要嗎？還有沒有比這一個功能更為迫切的功能？

正確的時間做正確的事情。1952年，21歲巴菲特就悟出了這個道理。

關於需求排期，我相信多數產品人都有自己的一套方法論了，由於涉及到很多方面，我暫時也沒有想到一個唯一正確排期方法。

同時我也期待機智的你，未來總結出一套通用的方法，明人不說暗話，如果有的話，請發我一份。

3. 投入產出比（ROI）

最後，就是投入產出比（ROI）的問題，他等於新增投入之和/新增功能在產品剩餘周期內經濟效益之和。

可能你已經意識到了，對於互聯網產品而言，你能估算出某個功能新增投入之和，但是絕大多數產品更迭，其實是沒有方法明確的計算出他所帶來的新增經濟效益的。

但是，我想說的是，意識比方法更重要，重點不在於你是如何巧妙的計算出新增經濟效益的，而在於你有一個思考投入產出比的過程。

投入產出比中的投入是為了讓你有成本意識，讓你能認識到為了你所謂的「70%的用戶覺得需要這個」不計代價的研發一個根本不可能的功能是完全沒有必要的。

投入產出比中的產出是為了讓你有經濟效益意識，你要意識到用戶想要並不意味着用戶會為此買單。

周鴻禕曾經舉過一個智能捕鼠器的例子：

360公司的員工創造性特別高，有一個員工做了一個智能捕鼠器，有特別多的智能功能：比如手機可以遙控，可以把老鼠電死，掐死噪音把它震得口鼻出血，可以放音樂，還可以拍攝老鼠的照片。總之，你想對老鼠的各種智能操作都可以通過這個智能捕鼠器來實現。

而你唯一要做的，就是抓一隻老鼠放進去。

當然，這只是一個玩笑。但是我們不妨做一個這樣的假設，即使有70%用戶覺得很酷，開發成本也不高，也有大量閒置資源來實現這個。

即便如此，好像這種種條件都構不成開發的充分條件，因為看不到經濟效益。

這東西要讓用戶買單似乎是不太現實了，免費贈送通過別的方式創收似乎也不太現實。畢竟，相較於APP來說，硬件產品的邊際成本還是蠻高的，能不能收回成本都是問題。

另一個案例：

去年，平安的產品經理產品經理決定弄一個APP主題顏色隨手機殼顏色變化而變化的功能。

然後，就被程序員打了一頓。

所以PM們，沒事去學點技術，有點成本意識，關鍵時候能挨幾頓揍。

總結一下：也許很多情況下，我們無法準確計算投入跟產出，但是這並不代表着我們可以不計成本地研發一個毫無經濟效益的功能。做任何一個決定之前，都需要有成本意識跟產出意識。

五、「70%的用戶」覺得需要，調查結果有效/需求迫切/投入產出比低，馬上研發。

能用這一套因果論來指導產品開發工作的，我認為可以算是比較高階企業家跟產品經理了。前面的每一種因果論就好像一個個篩網，應該只有為數不對的人能一關一關的打怪升級走到這裡。

經篩網層層過濾之後，剩下的人，都是人渣。

我相信你應該有這樣一種猜測了，你知道我還會有「不同」意見。但是，這一套因果論貌似又說不出哪裡有毛病。

上結論：事出必有因，有因必有果，你還沒有考慮你這麼做的後果。

這裡還有兩個值得你注意的地方——事物的兩面性及冒號思維。這兩個概念是用來幫助你思考這麼一個問題——「這麼做，會有什麼影響？」

1. 事物的兩面性

剛才已經為了介紹了收益意識，你覺得弄出一個「70%的用戶覺得需要這個」的功能能為你創造出大於成本的收益，但是你只看到了事物的一面。有風險的一面你同時也要考慮進去。

我是一個很講道理的人，尤其是跟女性同胞，講起道理來從來就沒輸過，基本上每次都是我以完整且嚴密的邏輯說得對方開始懷疑人生而收場。

這種現象，我後來把他歸結為——憑本事單身。

（我曾經發明了一個詞——單身力，這是一項男性同胞能長期保持單身複合能力，包括但不限於講道理的能力，不解風情的能力，目空一切的能力等等。單身力可用於指導人們「如何成為一名優秀的單身狗」，有興趣的同學可以去百科創個詞條或者微博發個熱搜讓更多人來完善這一成果。）

言歸正傳，跟你開這個玩笑是想跟你說這麼一件事，哪怕是會講道理這麼積極正面的一件事都會有他消極負面的影響，所以，你千萬不能堅定地認為，你所作的一件事只有收益，沒有風險。

任何事物都是有他的兩面性的，如果你暫時看不到，請你帶着冒號思維再看一遍。

2. 冒號思維

冒號思維這名字是我瞎起的，概括起來就是一種主動探尋事物動態變化的思維方式。實現的方式是：不斷追問「然後呢」。其中一個應用場景是預測行為的結果。

我剛剛說，任何事物都是有他的兩面性的，就好像一枚硬幣，是有他的正反兩面的。硬幣的正反兩面他是同時存在的，他是天然就客觀存在的。

但我們紛繁複雜的商業社會，有些行為的積極影響跟消極影響他並不是同步發生的，有些負面反饋是很滯後的。

在我們準備實施某種方案的那個當下，我們可能會看不見那部分不會馬上發生但是很有可能會發生的事情。這時候就需要運用冒號思維——要清楚，你做的任何一件決定，都不會為你所面臨的問題劃上一個句號，而是一個冒號，這個冒號後面還會有一長串新的問題。

舉個我早幾年看到過例子：

不記得當時是在什麼背景下了，一宗小學校長猥褻女學生的案子被搬到了公眾眼前。鍵盤俠們義憤填膺，紛紛開始呼籲國家量刑應該更重一些，為了保護未成年人，這種人發現一個就得弄死一個。

我猜，鍵盤俠們邏輯是這樣的——只要量刑夠重，就不會有人敢以身試法，一定程度上可以保護未成年人。

可能這麼表述有點不當，這依舊沒有解決根本問題，猥褻仍然存在。

我再問你，如果依你所言，在更加嚴苛的法律之下，有人還是沒忍住以身試法，再然後呢？

再然後，這個世界上就不會有猥褻罪，有的只是故意殺害罪了。因為，對於已經犯了猥褻罪的人來說，一旦事跡敗露，所面臨的後果跟故意殺害罪所面臨的後果是一樣的。

那麼為了確保事跡不敗露，你認為那一名你想營救的女學生還活得成活不成？

我所舉的這個例子，只要追問兩次「然後呢」，你可能就能發現他並不是你期望的結果。

然而，複雜的商業社會，你需要注意到你的競爭對手是活生生的人，他們不是靜止不動的，他們會根據你的決定作出相應的對策。

不要只看到當下，也許在當下看不出硬幣的另一面，然而在某個不經意的未來，他會以一種你意想不到的姿態出現在你面前。

那一刻，你真的做好準備了嗎？

總結一下這一章節，我重點想告訴你，開發產品時你需要考慮清楚「這麼做，會有什麼影響」。你不僅要看到當下就能直接觀察到的事物的另一面，還要通過冒號思維，不斷追問「然後呢」，看到更加久遠後才發生的負面影響。

我所在的城市，一個十人的開發團隊，僱主所需支付的成本，在15萬/月~25萬/月之間。產品經理作為一款產品第一或者第二順位的負責人，在研發新產品新功能時尤其要慎重。

你腦袋一拍，研發團隊辛苦三個月，光會計成本就是50萬往上走，四捨五入就是一個億。

這一個億花出去有點經濟效益還好說，啥東西都沒折騰出來到時候還要回爐重造，那你罪過就真的大了。

決定是否開發新功能、新產品時，尤其要慎重。

拿出小本本，我來給你劃重點了。決定開發新功能時說理要客觀，競爭對手覺得需要、你覺得需要、你和你公司的小夥伴覺得需要、受霍桑效應影響的用戶覺得需要、專業型用戶覺得需要，這些理由都構不成你必須開發某個新功能的理由。

你決定開發的充分理由應該是：多數人需要，現在就需要，確定有收益，成本可接受，後果能承擔。

最後提醒一下，這只是開始。我用這篇文章試圖幫你解決新功能要不要開發的問題，但是這非我們所面臨問題的全部。我是很懶的，是不會一個個問題去研究解題方案的。

所以，我為你準備了一份解決問題的通用方法論，又會是接連四篇的大部頭著作了，敬請期待。

作者：十八線PM，公眾號「十八線PM」（ID：Product–Manager）

本文由 @十八線PM 原創發布於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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