羅森張晟：僅2%的品項受社區團購影響

情感導師 2023-08-29 6969

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來源：商業觀察家

抵達「外資便利連鎖網點規模NO.1」的位置後，羅森中國區副總裁張晟在一次公司內部會議上說，羅森接下來是要爭取能夠做到在外資裡面一騎絕塵。

看上去，打了一場逆襲戰的羅森，還要繼續「快跑」速度。

由弱轉強，強化資源整合的「大加盟」模式居功至偉。以至於，在外資便利店賽道，效仿羅森「大加盟」模式的「區域授權」，近兩年來急速下沉國內多個二三線城市。

在對手開始效仿「大加盟」模式時，羅森則已和合作夥伴產生化學反應——即在「大加盟」模式的合作中，孵化出供應鏈工廠的合作模式，並開啟快速批量複製。

2019年羅森進入瀋陽和當地合作很快複製出一家盒飯工廠，去年7月羅森簽約進入海南市場，用了不到三個月，就在當地改造出了供應鏈工廠。南京鮮食工廠投運後，羅森已經在籌劃啟動江蘇的第三個工廠，而羅森浙江的首座供應鏈工廠意向合作夥伴已經基本敲定。

張晟認為，「製造型零售」是一個最大的未來。便利店不單是要會製造自有產品，產品還要有靈魂。而通過整合資源、開放供應鏈合作，羅森能夠把自有產品做的更好更大更全面。

從內看，自有產品的製造、研發力支撐了羅森門店快速拓展；向外看，自有產品則是羅森能抵禦外部異業競爭的「法寶」。

張晟告訴《商業觀察家》，在羅森3000個SKU的商品池中，大概僅有60個品會受到一些社區團購平台的競爭衝擊。實際受社區團購衝擊的銷售占比預估只到一兩個百分點。影響可忽略不計。原因就在於羅森一直堅持做「三個錯位」：年齡差、溫度差、時間差。

《商業觀察家》日前獨家專訪張晟，由解析羅森不斷強化的「華東局」背後供應鏈邏輯開始，一併聊了聊便利店行業和零售市場熱點。

一

大加盟本質是「資源整合」

《商業觀察家》：羅森的「大加盟」成功的原因有哪些？

張晟：「大加盟商」成功包括很多方面的支撐。

第一是系統，羅森在2008年開始研發適應做「大加盟」的系統，在2009年上線，因此減少了很多地區合作上的磨合。這個系統完全是中國人自己研發的，符合IOT時代、信息時代的需求。

第二是羅森選合作夥伴是要與業務相匹配的。羅森找合作夥伴，首先是看契合度，我們一直把選合作夥伴當作結婚。和加盟商的關係，我們類比夫妻關係——羅森一直是不斷提升自身魅力，來讓合作長久。

對於大加盟商合作，羅森已經有一些談判的標準和know how，羅森這些年的信譽也讓別人願意及有信心和羅森交往。而對於任何初期交往，我們不會畫一個大餅，而是把誠實的東西告訴對方。選合作夥伴，我們也堅持「先來後到」原則。

第三是羅森能夠柔軟地根據中國市場的需求適時改造。

「大加盟商」制度本質是資源整合，關鍵一條是大家能不能賺錢。所以合作過程中大家要制定一個合理的目標，且加強溝通，團隊合作會更緊密。比如，南京是羅森上海的大加盟區域，南京地區羅森公司的團隊和中商團隊幾乎每個月都有聯合團建。在其他上需要支持的羅森都毫無保留地支持。

對於羅森而言，我們不斷強化自己的後輪——羅森的商品、服務。並授人以「漁」——給予合作夥伴更多的東西讓他去做。我們也明白任何事情都要對等，要知道別人的疾苦。

去年疫情期間，羅森自身資金壓力也很大的情況下，以數千萬為單位給門店予以補貼，且是無論大的小的門店都有。補貼分兩部分，一塊是不用還的，一塊是幫貸款的形式，羅森一直補貼到去年的12月。

《商業觀察家》：從江陰工廠到南京工廠，是意味着羅森靠合作夥伴發展供應鏈的模式可以全國複製了？

張晟：基本上羅森和江陰華聯合作建江陰工廠的時候，就把羅森自己建廠的內部團隊完整地建立起來了，羅森自己也有了工廠管理經驗，及適合國情的機構建立起來了，後面複製相對就容易了。

鮮食工廠關鍵要「快」。這裡面羅森不一定全部要參股、要投資，但羅森要有一個自己的複製能力。

我一直說羅森做的是「小商圈製造型零售業」，「小商圈」指的是每150公里半徑的配送，這樣才能作出更新鮮、更好的產品，極限是半徑300公里。第二、製造型零售業是指羅森要參與和供應鏈一起研發和製造。自有產品不單是要會製造，產品還要有靈魂。而通過整合資源、開放供應鏈合作，羅森能夠把自有產品做的更好更大更全面。

《商業觀察家》：便利店門店前端和後端供應鏈的匹配承接相當重要，但供應鏈生產基地、鮮食工廠屬於重資產投資，就投資角度而言，羅森是否找到供應鏈工廠複製的盈利模型？

張晟：羅森的供應鏈工廠模式是控制在300-500家門店的覆蓋。運營下來，我們發現300家門店是最經濟的，500家就有點重了。

比如，江陰工廠因為產能嚴重飽和，經常處於高負荷狀態，有影響新品研發的速度，因為產品一旦確定上市，需要單一城市的大量生產。現在南京新工廠投運以後，可以覆蓋700家門店以上。

不算工廠土地不斷升值的部分，現有工厂部分投入收回是很快的，因為當初工廠的設計完全是「量」羅森開店速度而行。江陰工廠當初預計兩年要實現盈利，實際運營下來（盈利期）整整快了一年多。

大概從去年開始，羅森蘇州地區都是上海地區工廠在負責配送，就是因為江陰工廠產能飽和了。

南京工廠投運後，也許不需要兩三年，我們就要考慮在華東的下一個供應鏈工廠了。在浙江，我們很快會啟動第一座供應鏈工廠的投建，也是和當地合作，因為我們尊重當地的一些需求。

二

華東局：「單店盈利」比日銷重要

《商業觀察家》：應該怎麼解讀「羅森江蘇門店的平均日銷已經超過上海地區門店」？

張晟：主要是幾個方面原因。

第一、和江蘇比，上海便利店的密度更高，日銷自然做了平均分攤。比如北京的便利店密度並不高，人口密度高使得北京羅森門店日銷目前仍是全國羅森體系內最高。

第二、競爭環境不一樣。羅森在上海地區經歷過一番痛苦的時間，流失過一段消費群，現在我們是在把他們「叫回來」，而羅森到了江蘇，很多城市都是嶄新的開始。同時比如和浙江比，江蘇的人口基數更大。

實際上，我一貫關心「單店的盈利」比「單店的日銷」更重要。所以這裡面「租售比」是一個關鍵。

《商業觀察家》：梳理羅森的華東布局，安徽地區是重要一翼，但至今羅森在安徽的門店拓展有限，不敵競爭對手，羅森遇到了哪些挑戰？

張晟：羅森在安徽地區面臨的競爭環境有所不同，在安徽當地還有最大的競爭對手在——鄰幾便利店，如何和他做差異化，我們需要去學習。

安徽地區的供應鏈之前在江陰，江陰工廠因為早前產能嚴重飽和，沒有時間能來做產品開發。導致在產品研發上我們對安徽地區當地的口味的符合度研究不夠高，本地化還沒完全做好。我這裡說的「符合」，不一定是說符合當地口味，是說要有特色的商品。

所以，南京工廠投運後會優先保證安徽地區，再反過來輻射江蘇。南京工廠會開發出更多適合安徽地區本土當地的產品來支持安徽的門店發展。

羅森整體發展原則是「先有質再有量」。雖然羅森在安徽的店鋪數不如競品，但競品的日銷只有羅森的一半。

而且在年底前，我可以說，安徽羅森地區的發展還會有大的轉變。我們在安徽地區的合作夥伴中央商場ST已脫帽，接下來是我們一起大發力的時候。

《商業觀察家》：早前中商有公開說要在安徽投建鮮食工廠，2018年開始據說找地塊選廠房看了都不下十多個地方，但是至今沒有落定。為什麼？

張晟：對於是安徽先建工廠，還是南京先建，我們是有考慮的。南京先建供應鏈工廠，戰略上更安全。南京工廠可以覆蓋安徽地區的門店及發展，安徽地區暫時沒有必要做重複投資，這也是我們和安徽合作夥伴中商雙方協商的結果。

先建南京工廠，是一個「三贏」的結局——能夠減少在合肥投建工廠的初期壓力，釋放江蘇逅廚供應鏈的產能，也能循序漸進保證南京和安徽地區的開店保質保量。

可以明確地說，安徽地區羅森目前完全按照雙方當初制定的開店計劃在走。今年安徽羅森預估將突破200家店鋪。而且安徽地區羅森取得了預想以上的收益業績。

接下來對於安徽地區的布局，羅森一定是要做強化的。

《商業觀察家》：具體到華東的便利店賽道，羅森目前處於怎樣的位置？

張晟：在江蘇常州，羅森門店更多，無錫羅森和全家已接近，在蘇州羅森網點和全家尚有差距，在上海全家門店更多。

下圍棋不是看現在落的子，更要看未來。死拚死搶沒有意義。生意不是面子工程，是真金白銀，要考慮自己的體力，自己的戰略。對於全面超越不是不可能，但要慢慢來。有時慢就是快。

比如安徽地區也是一樣，死拼門店數，把租金卡死自己脖子，失去造血功能就沒有意義。

羅森在滬、蘇、錫、杭的慢，就是為了其他地方的快。安徽的退，就是為了今年的「攻」。

羅森沒有某些同行的授權區域發展的快，但羅森每一個地區都按計劃門店數達標。有時失就是得，有時退就是進。

羅森中國去年就實現盈利了，今年會繼續增長。而上海地區，羅森早在2018年就盈利了。在上海，羅森的日商和競爭對手差不多，關鍵的單位產出（單位面積每平米的產出）羅森比全家高。和競爭對手比，羅森平均店面經營面積要小20%－30%。

三

「直營要警惕租金失控」

《商業觀察家》：「又快又好」很難。在全國門店網點數上羅森已超過全家成為外資便利NO.1，但羅森的「大加盟」會否因門店拓展迅猛而無法顧及門店經營質量的同步提升？

張晟：無論是授權區域還是直營的上海等高速發展的區域，羅森第一個維度是看自身內部的增長數據，一定是要看我們既有店13個月以上的門店的「前年比」是否能夠保持一個良性的增長。

當不能出現增長的時候，我們一定是「踩剎車」——就像去年三月份疫情來了，我們關了130多家門店。該止血的時候要止血，至少目前來看我們全區都處於銷售的一個比較良性的達到預期增長的狀態。特別是租金、日銷各方面都處於比較良性的增長。

若是下降過程中，羅森反而會是第一個「踩剎車」的。

第二個維度，羅森每年都有通過神秘訪客、消費者調研來了解消費者對羅森品牌和門店的認知度、評價度的監督機制。

當整套系統沒有出現比較大的失誤的前提下，數據沒有出現下降的時候，當然我們還是繼續「踩油門」。

此外，羅森也根據自身情況，通過自己培養督導、提速人才培養的做法，來解決門店快速擴張下的經營管理問題。

比如羅森在海南地區門店拓展很快，但是羅森海南地區全部採用直營模式。羅森江蘇市場去年加盟比重達92%，今年將有意識地把加盟比例調整到百分之八十幾。

整體而言，羅森今年部分區域因考慮未來的發展，會適度地增加一部分直營。羅森要通過5%的直營店的增長比例來增加培養便利店人才的速度。

《商業觀察家》：所以現在羅森的理念在發生改變？外資便利店過去一直強調「特許加盟」才是便利店這門生意的本質。或者說，之於便利店生意，未來不再有直營和加盟的模式優劣之分？

張晟：便利店有一句話叫做，「最不可測的不是便利店的盒飯，也不是人工的管理，最大的難預測是房租。」

直營碰到最大的問題可能是一個租金的管理，一個自有資金的問題。一些新興品牌此前最大的問題就是租金失控、選店失控。第二當然是服務層面的問題。

我到羅森的時候，羅森最大的問題也是租金失控——為了追求速度就易租金失控。然後從2014年到2017年，羅森單店租金下降40%，這個當中怎麼去解決是關鍵。是需要一套管理機制、架構。

很多人把特許加盟的價值看成在省報稅、省廢棄，但其實關鍵是在門店有客流的前提下，門店的反腐敗系統怎麼應用，通過系統數據目前是不可能做到的——開店要有速度的時候自然會把價格拉高，那如何知道地區的房租到底是多少？因為大超門面大部分是差不多有個市場行情市價，大店也沒有便利店的速度和密度，小的鋪面甚至有二房東、三房東、四房東，怎麼去做管理？門店租金到底有沒有問題？中介費、轉讓費到底有沒有問題？

可能到今天都沒有一個技術可以把一家店的人流進行一個核算，我相信大數據是有能力的，但這個大數據可能需要有10萬家，要10萬個門店的數據輸入進入以後才能可能形成。如果全部用算法，很多東西是「計算」不出來的。我經常舉例子說，消費者來買東西，算法只能算出他買過的東西，根本沒辦法算出來他來了還想要什麼。「這個品類你是否有？」這是需要人與人之間交流的。

直營和緊密型加盟，其實未來是一條龍，是殊途同歸的。加盟模式是給更多的加盟者更多自主權利，可以實現自己做老闆的夢，解決加盟者的問題，而不是解決便利店企業的問題。但直營門店的租金問題，據我所知目前都解決不好。

當然，羅森目前的直營店把這個問題解決的很好，這是有羅森自己的know how在裡面的。比如，針對直營小店普遍頭痛的員工成本，羅森也通過多種合理化方法可以將門店人力成本再下降20%。在這之前，我們還能保證提供優質、均質服務。

四

「社區團購影響可忽略不計」

《商業觀察家》：去年您對疫情後市場的預測較樂觀，認為今年會是便利店真正的春天，現在年份過半，對整個便利店後市怎麼看？今年在哪些領域存在機會？

張晟：謹慎樂觀。

上半年的確便利店行業都不錯，因為這個數據是和去年相比的。

這個數字裡面存在有兩個問題。第一，客人數在增加。但是如果拿今年的客人數和去年年末的客人數比的話，會發現其實沒有明顯增加。

所以，這是我們要謹慎的。可能對資金實力比較好的企業的一個利好是，拓店的機會比較大。因為門面比較多了，租金價格也相對降了。

存在的第二個問題是，去年中國享受了一波出口的紅利。並由出口帶紅了整個行業。那麼，關鍵要看下半年，全球環境的變化。

全球復甦以後，可能會有更多的一些出口產品，由出口轉成內銷，由此可能產生工業企業之間價格競爭的加劇。如果價格競爭加劇，下半年來客數的快速增長就有不確定因素。以及客單價是否會出現下滑。

如果有一些企業，本身存在資金鍊上面的困難，來客數、客單價的下滑，就會導致危機產生。

《商業觀察家》：我們所關注到的便利店的外部競爭，比如社區團購會否是在把便利店要做的下沉市場這一後路截了？

張晟：應該說不會。

第一個問題，就是廠家是否願意看到這麼低的價格。

第二，某些方面社區團購的低價格，和以前的批發市場的「竄貨」理論是一樣的。不是所有的貨都可以去「竄」的，廠家的產品有的是定位大眾的、跑量的，那麼這些產品可能會產生一個價格的競爭，但是同時還有一部分的商品，他是有精準的消費群定位的，這些商品並不是靠價格去維持的。羅森現在授權一些地區有對價格的調控權。

我們做過調查，在羅森3000個SKU的商品池中，大概有60個會受到一些社區團購平台的競爭衝擊，因為後者價格比較低。

但60多個SKU到底能占羅森的銷售有多少？對我們的影響真的非常低，可以忽略不計。

這60多個sku主要是日常的啤酒、常規的碳酸飲料等常溫商品。而羅森畢竟還有很大比重的自己的盒飯，還有自己的鮮食、甜品等自有商品。

羅森在銷售方式上也有不同。其一，羅森主要是拆零銷售，和社區團購整箱整件大批量賣有區別；其二，以啤酒、飲料為例，羅森更多是考慮通過冷藏等等增加附加值的方式來銷售。

具體（占銷售比的）數字沒有統計過，因為幾乎可忽略不計。羅森這兩年業績都在增長，基本上所有的品類的銷售都是在增長的，可能只是被社區團購「打」的比較厲害的幾個品牌可能會受影響，但畢竟我們是以品類管理為主，所以品類上幾乎沒有受到限制。

按我自己估算的話，社區團購給便利店的影響目前可能也就在一兩個百分點中間，整個影響微乎其微。比如只是可能原本到羅森買的放在家裡儲備的一些飲料、或者是準備大批量大瓶買的這些商品才會有一些影響，但主要是常溫商品。

我以前一直跟公司說，我們要做好三個「錯位」：第一是「年齡差」（便利店主打12-19歲的人群相對和社區團購人群對價格的敏感度不一樣，會更多即時性、衝動型消費），第二個是「溫度差」（把溫度做好了受社區團購影響相對就很少），第三個是「時間差」（比如人家馬上要喝的飲料也不會到社區團購去買，更多即時性購買）。

所以，關鍵是如何做好自己的錯位。對於任何競爭都是有機會的，就不要把他（社區團購）看成洪水猛獸。事實上，便利店以前也存在着這一類的企業競爭。

《商業觀察家》：比如線上外賣對便利店便當盒飯銷售的衝擊？

張晟：線上外賣對便利店既是聯合也是衝擊。

便利店的早餐是無法被取代的，宵夜也是很難去替代的。現在正是歐洲杯期間，羅森宵夜賣的也不差。畢竟餐飲晚上是要關閉的。

我不會把這些看作完全是競爭，既是競爭也是合作。線上外賣的午餐對便利店是衝擊，反過來說羅森這兩年通過以上海地區為中心做體彩做創新，羅森其實又把一部分客人拉回來了——他本來可能叫外賣，但彩票是面對面銷售，所以我們在做體彩的時候發現中午午餐銷售又增加了一個場景，即以前中午時分是打遊戲，現在是走出來到羅森刮刮卡就可以。

關鍵是怎麼樣去做好一個組合，整合好就能解決一部分競爭問題。

我從來不會去說羅森的盒飯怎麼樣，關鍵是資源整合的怎麼樣。類似羅森在國內各個區域去做授權，這是一種資源整合。

羅森的產品組合，也是一種資源整合，把服務加進去也是一種資源整合。未來，誰的資源整合能力越強，才能活下去。

五

「鬆散型加盟不太有未來」

《商業觀察家》：按便利店行業報告，整個行業的前20強（除掉石油系），排到22名才1000家店鋪，60-70%的便利店百強企業都只有一兩百家門店，這些小便利店企業的出路在哪裡？

張晟：日本雖說有5萬5千家便利店，北海道的SEICO MART也只有1000家，人家也過的好好的。

我一直說「規模只是便利店的充分條件」，還是看精細化管理做的好不好，這才是必要條件。

羅森也有一些地區也是100多家店，盈利也挺好。因為我們是採用公司授權制，100多家照樣能生存。

《商業觀察家》：展望未來便利店的走向，小便利店企業未來該如何走？現在中國基本上每個省份、小到每個城市都有一家有100多家便利門店的所謂區域龍頭，這種企業換掉門頭，裡面看起來毫無差異，也沒有鮮食，也都像是煙酒雜貨鋪。

張晟：集中是肯定的，這是任何行業都要的趨勢。只是集中度達到多高。像美國馬路兩邊都是便利店，日本便利店現在只有三四個品牌，關鍵要看是不是消費者需要的。每個國家情況都不一樣。

「蟹有蟹路、蝦有蝦路」。有的也活的很好。我們前期也在研究「羅森小站」——在原有的夫妻老婆店的既有店面，用最低的成本，讓夫妻老婆店「翻牌」成羅森，及如何讓他提升業績。在商品和管理上是緊密型的，但店鋪裝修簡潔，成本就較低。