市場化下的經營風險能力！——寄語客戶經理

作者：初理想，西澤研究院特約研究員，供職於興業銀行北京分行

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日常信用業務全流程中（包括確定可行營銷方向、盡調、審查審批、放款和存續期管理、風險處置等），會遇到各種各樣的實踐問題，需要討論和辨明，以便找到根源和關鍵，防止被掩蓋、拖延，以期能真正地解決和提高，不會陷入頭痛醫頭的疲於奔命。

以下是日常業務實踐中梳理的一些有普遍意義的題目和認識，供風險管理人與客戶經理在日常業務交流中參考。

01 風險管理人的立場和態度

1、風險管理人為什麼須要堅持好原則和底線——對全行負責，對長遠發展負責，實質性的幫助客戶經理

原則就是集體利益的底線，是涉及到有關各方或全行重大利益的，應做或不應做什麼的硬約束。

風險管理人的日常工作，就是要按照上述意義上的原則，從發展的角度做好對具體授信項目的服務，同時從全行長遠發展的高度來把控風險。這個過程中，既應與志同道合的優秀客戶經理，能懷着同理心，主動做好服務性、協同性的事項，同時還應在實質風險的把控、判斷方面，在良好業務水平的基礎上，有立場，有擔當。

至少因為以下三個方面，風險管理會一視同仁地堅持好風險原則：

一是因為職責分工。在客戶經理集中精力於營銷相關事務的同時，風險管理人須側重於風險控制——首先是，這事關全行業務健康、平衡地長遠發展；其次是，這事關客戶經理、風險經理和各層級人員的職業生涯和收入福利，不可不慎重。

二是因為站在全行員工利益的立場，而非哪個人的立場。那些超出我們風險控制能力和風險承受能力的高風險信用項目，也許有人員可以從中得到有限的、一時的業務收益，但如果產生重大損失（這種可能性是明顯高於一般授信項目的），除了經辦人外，全行所有員工的績效收入、職業發展也都要受明顯影響。

風險管理人就是要從這個角度，幫助經辦人員克服短期利益對其正確選擇的干擾，為全行人員的切身利益把好關。心中無私天地寬，這就是風險管理人旗幟鮮明地果斷處理部分高風險信用項目的根本原因。

三是真正的負責任，實質性的幫助。擔當和堅持一些風險項目去完善方案（包括否決或退出），而不是冷眼旁觀經辦人員犯錯誤（甚至是顛覆性的、不可挽回的錯誤），風險管理人才是真正的負責任，是在實質性幫助（甚至是挽救）相關人員，而不是應付或阻礙什麼。

具體體現，主要的，如上條分析；其次，在操作層面，部分新介入客戶，經辦人員往往也沒有多少接觸和了解（尤其是一二線城市這種大市場），考慮到營銷過程中大多不方便直接調取客戶原始一手資料調查，風險管理人作為中後台部門相對可以方便地直接提出調查要求（即使客戶有些不適應甚至對立情緒，風險管理人的職責身份和非日常接觸關係也可很大程度上緩解這種階段性矛盾），很大程度上免除了客戶經理既要營銷和維護客戶關係，又要短期內調查清楚相對真實情況的矛盾，使客戶經理和審批決策人能真正掌握客戶的真實情況，避免簡單根據客戶單方描述進行授信而埋下隱患。

02 對若干風險問題的認識和提示

2、忘戰必危——危機意識和風險意識

「國雖安，忘戰必危」「人無遠慮，必有近憂」。對宏觀經濟、社會發展的形勢和未來，有信心，但需意識到未來能否真的變好，一定建立在今天的審慎進取上；同時，具體到行業和某個客戶，更不能「迷之自信」。

首先，具體到一個行業，需要考慮是否依賴「經濟持續快速增長」的假設，考慮行業生命周期問題。不是說成熟期、衰退期的企業不能授信合作，而是需要針對性地選擇一定特徵的客戶並配合一定方案。

其次，對一個具體授信項目，更要建立底線意識和止損思維，「往壞處打算，向好處爭取」（這也是我們做其他事情的一般原則）。現實反覆證明，只有假設條件、形勢會變差，假設壞的小概率事件真的會發生（往壞處打算），並對此做必要的防範和準備（向好處爭取），能在存續期內有針對性地關注（在提取關鍵風險點、客戶風險分級的基礎上，統籌資源有效管理），我們才能及時止損，才能節省有限的資源來發展其他業務，才能與他人（他行）的長期競爭比較中勝出。

當然，這個過程將是繁瑣的「麻煩」的，一段時間內不如高歌猛進地大做業務舒服痛快。但後面這種做法，結果只能「出來混，遲早要還的」——這種「遲早」，往長了說也不過小几年的時間，而且經濟下行周期內，時間還會更為縮短。

3、經營風險，但不玩弄風險

「主動經營風險」，若不能把握好度，可能會走向玩弄風險。尤其是與風險投資等區別的商業銀行信貸領域，追求穩妥、安全的收益而非超額風險收益，是更大的道理。

囿於眼前狹隘收益，甚或因懈怠懶惰怕麻煩，而不注意調查真實全面情況，聽不進不同分析意見，抱着賭一下或跟着別人混的心態（「別人在做，為什麼我們不能做」）投入一個信用項目，有時甚至對違法犯罪的紅線也心存僥倖——這就超出了「主動經營風險」的範疇。如果沒有牽涉到刑事犯罪的話，最好的情況也只是賭博和投機。

玩弄風險的一時「成功」不值得羨慕。現實告訴我們，十賭九輸、常賭必輸，常在河邊走，濕鞋的可能性就非常非常高了，不能「光看見賊吃肉，不看見賊挨打」。

所以，理性的選擇是經營風險，但不玩弄風險。尊重法律和制度的紅線和底線（也就是國家社會和全行利益允許的範圍），按照規定盡職。

在這個快速變化的時代里，在利益和風險集中的金融領域中，這是我們安身立命的正道。

4、風險控制的首要一點，就是要做好營銷與客戶關係維護——關於銷售與風險控制

講風險控制能力強弱，對客戶經理而言，首先要講的，恰是營銷能力的高低。做好營銷，是做好風險控制的必要條件——完全可以說，真的會做營銷，通常就能夠做好風險控制；營銷做不好的，很難想象會有能力、有動機、有必要條件去做和做好風險控制相關工作。

營銷能力強，就能抓到主流客戶，風險控制的條件和情況就好（這也是營銷講究「沙盤作業」的高明之處之一），如客戶的基本情況好，協調客戶完善方案的空間還大；反之，營銷能力弱，勢必營銷不到主流客戶（甚至談不上營銷，坐等風險較大的邊緣客戶主動找過來——「上趕着不是買賣」在這裡有淋漓盡致的體現），勢必對客戶不了解，勢必不能在與客戶的關係中占據主動地位，勢必風險意識和風險把控能力差。所以，僅僅從風險管理的角度，真心希望客戶經理能有高超的營銷水平，能不斷地了解和熟悉客戶，保證對他們有一定的影響力，從而既能做好銷售，又為風險控制打下良好基礎。

細而言之，在信貸流程的幾個主要環節上，營銷能力強對風險控制的良好作用，體現有：

一是在雙線盡調上，營銷能力強的客戶經理，會獲得一些主流客戶而且與客戶關係良好，能協調客戶配合專業盡職調查的相關工作；而弱的，去的客戶不論其大小和是否為主流客戶，（排除客戶材料虛假的情況也）經常不能順暢地配合現場核實一些關鍵信息。確實規模很大的主流客戶，在一定程度上尚可理解，風險控制上也可操作（因為規模大和主流，信息往往也較透明和豐富，可從其他方面調查核實）；但其他情況下也如此，那對客戶基本的協調和把控能力（或者說是客戶合作的誠意）就是存在一定問題的，必要的風險控制能力就是不可信賴的。

二是授信方案的談判、制定和完善上，多表現為，除了早期介入等情況，強的客戶經理往往能拿到客戶可提供的有限擔保等優質資源。當然，商談和協調這些條件和資源，通常會增加成本（包括人工成本）、降低收益（依靠讓利取得客戶的某些條件）——這裡，強的客戶經理，一是能想辦法、有辦法降低成本，提高收益；二是會認可其必要性，因為這只是平衡風險的一種正常業務選擇。「成本戰」的含義之一，就是要通過更好服務（包括價格），拿到比別的債權人更優的綜合條件。

這裡，調查和方案協調完善環節的「麻煩」（成本），是一時的、有限的。在風險隱患暴露後，沒有處置的抓手，才是真的麻煩。

三是審查審批效率上，除了信審人員在流程、水平方面的努力外，客戶經理對客戶關係的經營和把握，是一項更基礎的（因而是更重要的）工作。這體現在，沒有營銷和維護好穩定的客戶關係，則對業務機會就不能提前了解到（機會總是留給有準備的人），就不能提前布局（包括授信項目的前期溝通醞釀），報告撰寫、審查審批的時間就緊張，並資料拿不全，（因不了解客戶情況）調查送審報告的內容粗陋，進一步地，信用審查過程中需要調查、回復的問題又回答不了（不了解客戶和項目，也不能準確找到客戶相關人員及時配合），同時授信條件（包括授信風險控制條件、收益條件）也不能有效溝通和談妥，於是，只好拼風險底線、拼價格底線（短期內策略性地有時可以，時間長了每次都這樣做就會有問題），再加上粗陋組織管理下，個別經辦人員的業務經驗、態度有所欠缺（見本段末的「特別說明」），結果就是審批起來困難重重，感覺步步是坎（表現為抱怨「審查審批的效率不高」），使客戶經理、風險管理人和全行上下都感覺疲憊的同時，效果和收益還低。反之，若能做好營銷和維護客戶關係這一長期性的基礎工作，不論是對客戶經理自己的發展壯大，還是對行內各方面、各層級的服務配合工作，壓力都會小很多，才可能走上「抓客戶-做業務-培養鍛煉隊伍-賺得各項配置資源-抓新客戶」的良性循環。

【特別說明：這裡必須強調的是，實踐中大多數的問題，還談不到客戶營銷難度或銷售能力強弱這一層面，而主要在經辦人的用心與否上。市場上，很多情況下，營銷客戶確實有相當難度（對此各條線、層次要理解、配合和服務好），但解決實踐中絕大多數具體問題的重點並不在此，而僅在於是否重視和走心。以信審過程中的補充調查回復為例，一是是否能儘量熟悉客戶和維護與溝通好客戶經辦人員；二是是否盡心地想辦法搜集信息，如行業常識、各種渠道的公開信息、日常對客戶的了解、關鍵信息的詢問，匯總思考後形成回復。能做到這兩點，則需要補充回復的絕大多數審查問題都能解決。總之，營銷客戶的難度，與回復問題的認真、用心程度，不能混為一談。這一點上業務總監需避免被經辦人的情緒誤導。】

四是存續期管理和風險處置上，營銷能力強、與客戶熟悉的客戶經理，在手握主流客戶且授信方案較完善的基礎上，還能進一步地獲得客戶和其實際控制人在日常顯露出的變化信息，為進一步的調整完善方案打下基礎，能先他人一步地反應或拿到新的條件，保持控制風險的主動權。反之，弱的客戶經理，可能以低收益、弱風控條件的方案放款後，還是無法逐步進入客戶融資決策的核心圈，始終處於邊緣和被動狀態，埋下風險隱患。

5、不把願望當必然，風險判斷時，企業主的主觀意願是權重很低的考慮因素

我們都相信企業主和高管們，投機心再重，主觀上必定都不願出事，而且除去個別欺詐的情況，其作為人中精英，為了保住身家和社會形象，一般情況下都會竭盡全力、用盡手段。

但同時也必須承認：

（1）人的能力（包括主觀認識能力）是有限的，可獲得的資源也是有限的。一個主體的能力和資源不一定都能支撐其主觀願望、意志的實現，且不說其創業時期聚精會神的激情可能隨着事業階段性成功而衰退，且不說還有少數人的性格有進無退，行事風格激進冒險（有時，前面帶有僥倖的階段性成功加強了這種性格和風格）。

（2）即使能力和資源目前情況下看來能支撐其主觀願望、意志的實現，也必須承認客觀環境是會起變化的，有時還會較突然、迅速（如2013年「八項規定」對高端餐飲企業的衝擊；如2015年、2016年資本市場股票質押融資、併購業務的火熱，和股價低迷的背景下2017年、2018年金融去槓桿、資管新規對相應續融資的衝擊）。因此主要授信業務條件必須真實合規，不能依賴僥倖，否則對全行和經辦人員自己都是不負責任的。

（3）承認企業出了問題時，一定是「事敗如山倒」，承認在激烈的社會競爭環境中難免「鼓破眾人捶，牆倒眾人推」。敗像顯露後，企業和企業主多年來平時積攢的各種問題和矛盾一定會集中暴發，不會溫文爾雅、輕鬆有序地給某家銀行留出處理時間、空間。除了有外部強力介入的極特殊情況外（對此不能心存僥倖），問題往往會像自由落體一樣呈加速趨勢擴大，直至不可收拾。

倘若說，上面的第（1）項尚能算主觀因素（雖然不穩定可靠），那麼第（2）（3）項都是不以人的主觀願望和主觀意志為轉移的。因此，考慮信用風險問題的時候，企業主的主觀意願是權重很低的因素，不值得強調；值得多考慮的是，以「博弈」的互動眼光來看，外界條件的變化趨勢，和相應的其他主體可能的反應和行動。

6、否決退出授信項目與風險事件的實際發生

一段時間內沒看到相關企業實際爆發風險，是否能說當初的授信否決、退出是正當的？

一方面，事後諸葛亮地開啟「上帝視角」，來苛責註定有限信息的條件下還肯擔當決策責任的人，（在其已盡職的情況下）是不公平的，也會造成更大問題（不再有人肯負責、擔當）。正式的制度設計，也從不這樣做。

另一方面，存在發生風險的較大可能，即足夠否決/退出一個授信客戶，而不是以風險事件是否必然發生為準。

即使只局限於具體項目算風險收益賬，一定要以風險事件是否實際發生為準，來衡量否決或退出一個授信項目的科學性、正當性和有效性，也應當以「授信收益彌補本金（且不說利息）的全部回收期間內（如靜態估算，年淨收益率非常樂觀地估計為2%，回收本金需要的50年內），不出現違約風險」為準。換言之，否決的50個項目中（假設每個項目規模、收益都一樣），即使只有1個短期內出現了實質風險問題（如在他行出現逾期、不良），就不能說否決/退出的沒有道理；若遠低於這一標準，如10個否決項目中短期內就有1個就出現了違約風險事件，那就是否決/退出的非常正確和及時了——實際上，優秀的風險管理人，實踐中表現出的水平往往比這個「十分之一」的標準要明顯地高。

7、風險處置要有「殺伐果斷」的性格，在行動中尋找戰機

對於風險隱患明顯，甚至已經欠息、逾期的客戶，具體調查分析的基礎上，至少因為下面兩點原因，需要「放棄幻想，準備鬥爭」，站在全行立場和自己長遠發展的立場，果斷處置，主動出擊、以戰促和，不能偷懶和僥倖。

一是主動出擊才有成功處理處置的機會。各種信息和局勢變化，坐着等是等不來的，必須我們自己先行動起來（這不難，因為銀行通常在法律權利上是完全主動的；過程中，要在調查分析具體情況的基礎上講究博弈策略），從而調動相關方，才能「在運動中尋找戰機，消滅敵人」。

二是充分意識到，客戶自身和客戶的其他債權人（包括民間借貸的、非銀金融機構的、商業交易的各種債權人），不呆會坐那裡，等我們先行處理。我們不先行動起來，只會越來越陷於被動。尤其是風險已經暴露的客戶，常常牽涉各方面、各層面的複雜情況，斷不能按照普通的授信客戶來考慮。

這裡存在的一個問題是，客戶經理有時會擔心，代表銀行的一些主動動作，會損害自己維護的客戶關係（包括信息傳播間接影響的其他客戶）。對此，一是需要以對客戶的熟悉了解為基礎，調查分析具體情況後（這本身也屬於主動作為的一種），才能科學的權衡如何行動的利弊，而不是坐等；二是權衡利弊時，需要站在在全行立場和自己長遠發展的立場，並且要堅決杜絕僥倖心理；三是需要銀行在內部管理上，有相應機制來幫助客戶經理克服這種短期行為。

03 長遠提高工作質效的一些工作方法

8、建立立足長遠的誠信意識，樹立自己的職業品牌形象——為什麼在內部信用業務流程中，講誠信合作是極端重要的

客戶經理日常業務表現出來的誠信意識、風險意識，自然地會被包括各級領導和風險管理人在內的各方面觀察到。

這些良好意識和隨之而來的職業品牌形象，不是一個「虛」的問題，而是有實在的效果：有誠信，才可能會「靠譜」，才能建立信任關係，才能降低溝通成本，才能快速順利推進信用業務。否則每一項業務，從盡職調查、審查審批反饋、放款到存續期管理，喪失信譽的人都會覺得自己不順利，他的每句話、每個解釋、每個材料，都會被反覆審視。別人因為誠信度好，可能一個口頭說明就解決的小問題，換作另一個信譽不佳的人，就需要反覆的反饋、提供各種佐證材料——實際上，並沒有人先天地要為難誰，比別人困難的源頭只是因為經過一些事實後，他讓人覺得沒有誠信，說的話不太可信而已。

通過系列實踐表現，建立了誠信、靠譜的良好職業品牌形象，讓人覺得是一個值得信任的人，在信貸業務風險管理領域就會有這樣的良性循環：相對簡要的交流下，風險管理人覺得是弄清了相關事實，認為營銷的客戶風險可控性，才會形成高效的風險判斷，直接影響一項信貸業務審查審批的效率；更進一步的，客戶經理讓人覺得確實能認真落實審批條件（而不是先對付着審批下來放款，什麼後續條件「再說吧」），就會給人很大信心，認為誠信客戶經理經辦的一些個性化的審批方案，是能被、會被落實的，這樣風險管理人就可以根據客戶和業務的實際情況來制定靈活的方案，而不是認為沒有被後續落實的可能，只能一刀切。

有誠信和職業品牌形象，「靠譜」了，就可能授信業務溝通成本低，方案可靈活個性化，不論是與風險管理人，還是與客戶，合作的會越來越好。反之，不講誠信，只會逼迫相關人員走向教條化，使內部摩擦成本越來越高，不僅自身業務開展增加額外困難，還會連累其他講誠信的客戶經理一起付出代價。如非信貸的領域，企業開戶工作中的一些協調和操作難題，實際就是全體人員為個別不誠信客戶經理的行為埋單了。

外部營銷和客戶關係維護時，也是同樣的道理。

對此，有高層領導總結的好，大家體會下其中的智慧——

「以前我作支行長時，為什麼對內、外部各層面的協調能力很強（內部對上級也好，外部對客戶也好，都能簡單地、低成本地溝通成一些事）？因為說話算話，有信譽！說明的情況、承諾的事情，最後都應驗了，都做到了。」

誠信是「靠譜」的一個重要方面；另一個主要方面是業務能力，要靠學習和實踐鍛煉來獲得和增長，見後述。

另外，這裡有一個重要問題，需要風險管理人能有科學管理思想下的高水平操作，來配合解決：有的客戶經理可能會擔心，「我都說實話、提供全面信息了，會不會形成風險管理人正好藉機說『這也不行，那也不行』的局面，出現『坦白從寬，牢底坐穿』的結果，老實人吃虧，最後讓自己很被動？」

解決這個問題的關鍵，是客戶經理全面調查、誠信說明後，風險管理人不會僅僅從形式上、細枝末節上來分析判斷風險，而是要着眼全面，看實質風險和風險實質，站在全行長遠發展的高度（這也是與客戶經理的統一立場），站在如何才能控制實質風險和保證合規性來促成業務的角度（主動經營風險），做出風險判斷和提出操作意見。

風險管理工作有三個層次：最低層次是沒有風險意識、風險原則，中間層次是僅從形式上來抓風險（僅看表面問題，不管實質風險；或僅看形式不合規，對於如何控制實質風險、如何合規促成業務，不能提出建設性的意見），最高層次則是從實質來抓風險（形式合規且沒有實質風險；實質風險可控但合規性存在一定問題的，能建設性地提出風險控制方案和合規操作意見）。優秀的風險管理人自會努力做到最高水平。

9、端正態度，提高業務水平和工作組織能力，集約有限公共資源用於全行發展

在授信審查審批過程中，有的客戶經理（經常集中在某些機構人員身上）會經歷問題、材料反覆補充回復的情況，成為了某些項目中阻礙審查審批效率的突出問題。假設審查審批人員稱職或基本稱職（業務水平較高，並有促成業務健康快速發展的態度），那麼這種情況除了前述誠信和職業品牌形象層面的問題外，更直接的原因往往是調查和報告材料的基礎質量問題。對此，在學習和輔導的基礎上，客戶經理還會被考評通報來督促。

為何妨礙的僅是自身經辦授信項目的效率，客戶經理還要被全行通報督促？重要原因之一是，對全行來說，上述情況實際上是不正常地占用了其他人員本來可以使用的全行公共資源，勢必影響其他授信項目的開展。因此問題的實質，不是風險管理人的日常工作是否會更繁忙的問題，而是不當占用了本來能夠創造更高效益的人力資源，影響了其他客戶經理業務正常開展、全行整體效益提高的情況下，應當承擔什麼責任的問題。

遇到調查和報告材料的基礎質量粗糙、敷衍的一個具體授信項目，負責任的風險管理人會投入更多時間精力來手把手的輔導客戶經理解決，有時甚至親自上陣。此時有人也許會想，這位風險管理人員的經驗水平較高，那就各個項目普遍性地都去長期包辦吧，這樣也可以提高業務質效不是麼。這裡，沒有考慮到的問題有兩點：一是在有限的人力資源下，如果這樣做，對相應的客戶經理好像是「負責」了，可是對其他盡職的客戶經理，就是不公平的了。一個客戶經理因種種原因無法按照職責分工做到「盡職」，從而可以長期無限依賴本可用於推動全行其他項目的風險管理公共資源（實際是不當占用了「盡職」客戶經理可以使用的資源），這樣顯然並不合理，有損全行效益的提高。二是反過來進一步說，包辦的做法，勢必使這個客戶經理失去了學習、鍛煉和成長的機會和動力，對他並不是真的負責。

因此，真正負責任的做法是，想方設法地端正經辦人員的業務素質、工作態度。一方面督促其用心做事（一接觸具體業務項目，馬上可感覺出來經辦人是否認真過），一方面督促其學習成長（不懂、犯錯都可以，但不能重複犯、重複問）。這樣，不論是對全行，還是對某位客戶經理，都是避免陷入低效、混亂的科學做法。

10、聰明業務總監的優秀組織能力

風險管理人威信的樹立，兩自兩方面。一是其自身努力，能專業的、創造性地控制風險、促成業務，這裡不重點說；二是相關領導同事們一起有意識地協助樹立和維護。

聰明的客戶經理和業務總監，會協助風險經理樹立威信。尤其是業務總監們，為什麼要這樣做？從反面舉例來說，實踐中，如果業務總監有意無意給本團隊成員形成了「風險管理人等中後台崗位盡職要求的一些情況，別去管他，到時我來找關係搞定」的印象，事實上就損害風險管理人的威信。如此，深遠的負面後果在於，實踐經驗反覆證明，人性往往是「上級松一尺，下級松一丈」，這種為了一時安撫而形成的態勢，會使本來簡單的事情不被經辦客戶經理重視，風險管理人需客戶經理協同完成的盡職工作，本來應做好、能做好的事情也被拖踏、馬虎。

這個過程中，一是損害效率和客戶體驗，暫不重點講，二是本來常規的工作，被一步一步地拖成違規、加塞，本來正常的事情要依靠各層級領導去「刷臉」（「面子」也是有限的資源，不可能沒有限度的使用），結果害人害己——防害具體業務的正常有序開展，損害經辦員工職業素質的提升，不當額外占用公共資源，影響全行一盤棋的高效運營。

進一步的，業務總監的其他組織管理職能是否有效發揮，對整個團隊的風氣、戰鬥力至關重要。客戶經理與各中後台崗位（不僅包括風險管理人，還包括會計、印章等的合規管理崗）相互協同配合中，由於各方面、各類型的原因，存在一些常見業務矛盾。解決之道，在強調中後台崗位業務能力、服務意識的同時，業務總監對自己團隊的組織管理方面，會有這兩種傾向：

前一種是積極面對問題，提前布局做好準備；後一種是採用倒逼的方式，消極迴避問題；

前一種是找到系列問題產生的基礎和根源，針對性地真正解決問題；後一種是採用機會主義的態度，以湊合的方式來完成一個個具體項目；

前一種是通過闡明標準、明確責任、理順流程、加強培訓、端正態度、落實獎罰，來抓長效管理機制和不斷提高人員素質；後一種是對自己麾下的客戶經理無原則護短、和稀泥、帶頭髮牢騷，喪失必要的帶頭和掌控能力。

後一種做法，一時看來好似想解決問題，實質上卻是在逃避真正的問題。這種沒有是非（也就是沒有長遠考慮）的操作，結果只會是團隊風氣不正，用一時的衝動掩蓋和積累矛盾，是對相關人員的不負責任（短期內包括對中後台崗位，長期看更是對相關客戶經理）。因為這種失敗的管理，給相關客戶經理養成了很不好的預期：不用認真主動，不用提高素質水平，出了事到時自然有人會來協調解決。

當然，前一種做法，相應的要求風險管理人在業務能力和工作態度上都能配合，能對得起這份信任。

11、找准方向，掌握實情，必要溝通——良好風險控制意識下，提高授信項目拓展質效的一種方法

有時，經驗還不夠豐富的年輕客戶經理身上會出現這樣一種情況：很辛苦地跑了一個授信客戶，拿到材料，寫出報告，進入風險管理人的專業盡調、風險評審環節，結果發現重大風險隱患或其他需要完善或落實的重大事項，導致項目被擱置或否決。此時，站在全行的角度，出現了資源浪費（對客戶經理，也對風險管理人），對經辦客戶經理也是一種心理打擊。

對於這種現象，反思包括風險管理人在內，相關各方可以改進的地方，有這樣兩方面的結論和解決思路：

第一，前期投入的資源浪費、擔心打擊個別年輕客戶經理，能不能成為一定要敘做某個授信項目的充分理由？當然是不能的。在新接觸一個客戶的情況下，客戶經理逐步了解他必定是需要投入各種資源的，而了解的結果肯定會自行否定一部分。需要提高的，無非是如何在前期低成本的篩選和了解客戶，而不是確認其有超出我們控制能力的風險時，以「沉沒成本」和心理感受為由硬要做。

另外，對於相關年輕客戶經理，部分項目的否決，本身就是對他的一個培訓和煅煉過程（包括項目被否後在心態上如何調整處理的煅煉），同時也是讓他免於以後陷入風險的一種保護。

第二，怎麼才能儘量避免出現這種情況？首先，風險管理人應當研究市場和行業，研究業務趨勢與機會，指出風險收益平衡的客群在哪裡；其次，在具體業務層面，主動詢問業務部擬發展客戶，提出相應授信方案建議，促進授信完善和完成。但這些，本質上還是被動的，具體業務層面，擬敘做哪個具體客戶、了解客戶的哪些一手信息，主動權還是掌握在客戶經理手中。因此要強調，更基礎的、前提性的工作，是客戶經理自己須要掌握實情（而不是客戶單方面的口徑），然後再事前溝通——這裡關鍵的是必須真的了解客戶，了解他的正反信息。

04 其他相關

12、學習，實踐中的學習！

我們年輕的客戶經理可能都有這樣的經歷，去一個不熟的企業，不管是陌生拜訪還是他人介紹，到了之後首先頭痛的問題是不知道該說什麼聊什麼，即使說了聊了什麼，往往感覺對方好像也不把自己當回事，於是最後得出結論：我這樣一個年輕人來了，人家都不重視，自己要牽頭介入這個客戶太難，暫時沒有什麼合作的空間，或者需要業務總監或者行長來才行。

但現實是，還沒有可以離開銀行就可以存活的企業（哪怕僅有結算業務）或只與一家銀行有業務關係的成規模企業；同時一般情況下，老闆或財務人員都本能地想多認識幾個「靠譜的」銀行工作人員。即使只做結算沒有信貸業務的，也希望銀行有熟人可以在關鍵時刻幫他個人或企業指點或解決結算、理財相關問題。

問題是，什麼是「靠譜的」？根本的，就是能為他或他的企業及時、可靠地解決現實問題而已（還不一定是大事，可能對一個對銀行工作人員來講只是常識問題）。

所以，前述問題的根子是：我們年輕客戶經理的知識、技能素養是否足夠。不足，就心裡沒底，就不敢多說話或說話邏輯混亂、無力，就沒有氣場，就讓人覺得不可靠，「嘴上沒毛，辦事不牢」，就不願意在我們客戶經理身上花費時間精力，就不願意多談深談，就會敷衍說「我們現在一切很好，沒有什麼業務需求，等有了需求再聯繫你」（這種情況下還急切地說有需求、要合作的，那十有八九是在別的地方敘做業務遇到困難，換言之很可能是存在較大問題）。

解決這個問題的出路何在？「行有不得者，皆反求諸己」，根本性的，首先自己得在知識、技能上修煉的強大起來。這就要求我們年輕的客戶經理將知識、技能的學習和實踐，作為工作生活的基本面來紮實落實——這很辛苦，但最值得，尤其是長遠來看。

「知己知彼，百戰不殆」。當我們了解了企業經營管理的一般知識和關鍵問題，了解了銀行產品、服務（與企業經營的對接關係），了解了客戶經營管理人員會關心什麼，了解了行內各條線會要求和關注什麼，對客戶需要提供的材料和注意要點都能信手拈來，在操作中能快速找出關鍵環節並能統籌協調，那麼，就能根據現實情況快速提出解決思路，就能有章法的予以落實，於是就能有理有據侃侃而談，就有了不卑不亢的氣場，就讓人覺得我們是「靠譜的」，就願意交往和深談。

另外，「天助自助者」，當經過紮實的學習、鍛煉（這個過程可能是枯燥的、辛苦的），自己的知識、技能層次提高了，就會發現環境豁然開朗，大家都願與我們交談、交往，一切都可為我所用。比如，所謂「客戶介紹客戶」，是幫老客戶解決問題，他覺得我們靠譜之後，才情願甚至主動推薦給朋友——推薦意味着對我們能力的認可和背書：後續我們能做成事，他也有面子；若可能會辦砸事，他為什麼要冒這種推薦風險呢？

最後，學習再累也要堅持，因為長遠看，學習要比一兩個項目重要的多——「重要而不緊急的事」往往是戰略性的，恰應當排在首位來做。畢竟，有再好的資源條件，每項事務也都需要有具備相應知識的人，有主觀能動性的人，想法設法地，去一點一點地溝通、解決和落實。

（圖源：desktop）