30歲張一鳴創業成功秘密武器，OKR「失控」管理法

當業務和組織變複雜規模變大的時候，作為中心節點的CEO容易陷入被動。

來 源 | 和牛商業（ID：heniucaijing）作 者 | 黃彩霞編 輯 | 牛叔

2012年，張一鳴快30歲了，九九房在他手上做到了房產類應用第一，但此時有更大的機會在吸引着他。

剛過完年，他給投資人王瓊打了通電話，兩個人約在咖啡館見面。

張一鳴隨手拿了一張餐巾紙，他一邊在上面勾畫框線圖，一邊跟王瓊解釋自己對信息分發的初步構想，做一款根據用戶的興趣推薦閱讀的產品。王瓊雖然聽得不是很明白，但是她覺得這事還挺新鮮。

即使還沒有團隊，產品也只是一個構想，但是基於對張一鳴實力的認可，王瓊答應給出8萬美元的天使投資。再加上後來投資人的資金，湊夠了200萬人民幣，同年8月份，今日頭條正式上線。

從畢業後到創立字節跳動期間，張一鳴對於創業積累了很多答案，比如如何把公司當作一個產品來改進，關於這一時期的思考，此前和牛商業（ID：heniucaijing）在《27歲的張一鳴是如何逆襲的？自觀、識人、溝通的藝術》中有詳細解讀，面對字節跳動發展初期的問題，張一鳴得心應手。

而隨着字節跳動的人員規模從2015年的1500人，到如今的10萬人，其組織和業務都在逐漸複雜，管理方式也在發生迭代，這對於張一鳴來說也是挑戰。

相比於傳統意義上的成熟管理者，張一鳴更喜歡研究組織和市場原理來減少管理。本文將着重闡述張一鳴的管理思想，為張一鳴系列的第二篇。

一、培育獨特文化土壤，引入OKR

張一鳴曾說：「創業其實同時在做兩個產品，一個是為用戶提供服務的產品，另外一個就是公司，而CEO是公司這個產品的產品經理。」

為了打磨字節跳動，在公司成立一年後，張一鳴為其找到了他很認可的管理方法：OKR（Objectives and Key Results）目標和關鍵結果。

這一管理方法最初應用在英特爾公司，使其渡過危機。後又被引入谷歌，讓谷歌的銷售收入增加70倍，一躍成為2017《財富》最佳公司第一名。

在國內，OKR除了被字節跳動應用之外，華為、百度、滴滴、美團等公司也在逐步實施，但真正得其要領，實施有效的屬字節跳動，現在它已經成為全球用OKR人數最多的企業之一。

OKR主要目標是明確公司和團隊的「目標」以及明確每個目標達成的可衡量的「關鍵結果」，其中目標既應關注短期，也應關注長期。

因此，企業在設定目標時，既應包含有形的經營目標，也應包含像組織發展、員工績效、勞動態度以及社會責任等無形的目標。

與長期以來大多數企業執行的KPI不同，OKR更加關注人的能動性。

美國管理學家麥格雷戈（Douglas MC Gregor）於1957年提出了X-Y理論。他將傳統管理學稱為「X理論」，認為多數人天生懶惰，沒有抱負，只有強制命令、軟硬兼施才能使其完成工作。

而Y理論認為，大多數人是願意對工作負責的，相信他們擁有足夠的想象力和創造力，對於他們的管理方式，不能簡單地利用控制和懲罰，更關注他們對愛的需要、尊重的需要和自我實現的需要，以此達到個人和組織目標融合一致，從而提高生產效率。

這也是OKR之所以被廣泛應用的原因，隨着國內管理理念發展，已經經歷了三個發展階段，第一階段是改革開放時期的野蠻生長，第二階段是互聯網時期下，西方流程化管理理念與中國本土的創新結合。

現在處在第三階段，企業希望能夠賦能員工，釋放更多創造性。

2016年，張一鳴在採訪中說道，他提到了頭條的管理結構：「弱化組織結構、去形式化、靈活調整。在關鍵問題上是非分明，認真不含糊。多數公司在重大問題上沒原則，小事情上沒情理——我不希望頭條是這樣。」

張一鳴的底層系統深刻影響着字節的文化，所以OKR能夠適用於字節。

二、管理方法應用，「Context，notControl」

張一鳴將字節跳動的管理方法總結為：聰明的人有事做就好管理，把公司的目標分享給大家，讓他們知道公司的情況，那麼他就會更多地自我驅動。

這就要求每個人，第一要有判斷力，第二，可以自己定目標。

張一鳴曾在《CEO要避免理性的自負》中將管理方法細化，提出了「Context，not Control」的解決方案。

「Context是指決策所需要的信息集合，包括原理是什麼，市場環境如何，整個行業格局如何，優先級是什麼，需要做到什麼程度，以及業務數據和財務數據等等。

Control則包括了委員會、指令、分解和匯總、流程、審批等等。」

對於創始人來說，他們往往有過成功的經驗，尤其在公司早期成功過，很少被人挑戰，容易覺得自己英明神武。但隨着公司發展情況逐漸複雜，CEO的精力不足，快速學習的能力始終有限。

「人類在判斷自己的理性控制能力時會有一種幻覺，對於聰明理性的人更是如此，常抱有理性的自負。」

所以有很多自上而下不切實際的計劃，很可能為了追求控制感而反應遲鈍，這也就是張一鳴不提倡Control的原因。

Context的特徵是：讓更多人參與決策，利用集體的智慧；快速執行；充分的外部信息輸入；參與感激發創造力；可規模化。在面對重點項目和緊急情況、創新業務早期等情況下也要適當Control。

於是，張一鳴提出，一個好的組織應該是，優秀的人+「充分Context，少量Control」的管理模式，這樣就能保證組織內的交易成本最小，並且做出高質量的決策，具體內容包括：

第一，減少規則和審批。

第二，組織結構靈活，拒絕領地意識，能靈活調整匯報關係。

第三，弱化層級跟title。

第四，鼓勵內部信息透明。

第五，做到充分建立context，需要好的內部系統做支持。

所以，在字節跳動公司，很容易知道張一鳴在忙什麼：任何員工可以在飛書上直接看到他的OKR是什麼，更準確點說，在飛書上，任何員工可以看到任何同事的OKR，以及基本信息、匯報關係。

每月員工制定雙月OKR時，都會發生一場激烈的碰撞。比如產品經理這個雙月希望達到的核心數據指標，也需要依賴運營的工作，所以就需要雙方對齊目標優先級。這樣下來，雙方就完成了一次從下至上的創造力，比起直接從上級獲取任務來得更靈活。

三、OKR失控？

但隨着字節跳動進一步擴大，OKR管理方法的弊端也在顯現。

2016年，張一鳴對於字節跳動的規模做出預期，表示「不想到百度幾萬人的級別」，但顯然字節跳動的發展速度超出了當初的判斷。

2020年，12月，張一鳴召開字節跳動「CEO 面對面」溝通會，他第一次公開表達自己對規模激增的擔憂。說起當初還是今日頭條的時候，Android和 iOS 各兩名開發，卻做了 20 多個應用。可項目養的人越來越多，成效卻更低下，張一鳴不解。

大會過後的第6天，矛盾進一步顯現。張一鳴的一張截圖被爆出來，引起熱議。起因是工作時間裡，字節跳動內部的《原神》遊戲興趣群蹦出幾百條信息，張一鳴問「一大早到現在就在群里聊天的同學/部門是今天工作很空閒嗎？這很常見嗎？」

張一鳴的擔憂不無道理，快速擴張帶來的大公司病，正在字節跳動內部愈演愈烈。

很多利用OKR投機取巧的事情在發生，「我就看到過產品總監級別的人，在雙月開始時給團隊設定了高不可攀的目標，說是要敢於突破、追求極致。但臨近雙月結束時，他發現距離目標相差太遠，竟然徑自更改了OKR。」公司內部員工透露說。

根據context思路，由於組織結構扁平化，公司在評估的時候，是根據數據信息，而中層是一個可以不時移動的板塊，公司也沒規定不能改OKR，這就導致了中層在數據上的體面，而實際成效低下的結果。

人員冗雜也是字節跳動的弊病之一，目前字節跳動的 2200億計劃收入絕大部分來自今日頭條、抖音的廣告銷售——大約是百度上一財年收入的兩倍、騰訊廣告收入的三倍。而電商、教育、地產、餐飲外賣之類的新生意轉到線上，都需要極其龐大的人力才能運作。

據估算，即便字節停留在 5 萬人規模，也可以獲得同等收入。

2021年5月20日，張一鳴發布內部全員信，宣布卸任字節跳動CEO一職。由字節跳動聯合創始人梁汝波接棒成為新任CEO。

他解釋說：CEO要避免一個普遍的負規模效應——當業務和組織變複雜規模變大的時候，作為中心節點的CEO容易陷入被動：每天要聽很多匯報總結，做很多審批和決策，容易導致內部視角，知識結構更新緩慢。

5年前，張一鳴在採訪中說過：「我不算適合掌兵，但看方向比管事情重要。我不擅長把事情推向極致，比如把公司推向運營效率最高，或者push到邊界。但對公司來說，更重要的是對重要事情的開拓和判斷。」

對於現階段的字節來說，張一鳴的選擇是正確的，他很清楚自己擅長的領域，以退為進才能走向新征程。

OKR管理方法是否失敗了呢？現在給出結論為時尚早，不可否認，它的確在字節發展中起到了關鍵作用，張一鳴還需要更多時間。

事情好像在2010年的時候就被張一鳴說中了：「創業公司要出人頭地就要求非常優秀高的自我要求。告別「差不多」、「還行」、「先這樣吧」、告別工作掉鏈子、拖拉、80分。很多創業公司還不如大公司努力要求高就沉浸「創業」的狀態，或者是只沉浸在工作時間長的偽"創業"狀態。」

回頭看來充滿了無力感，雖然成長為了大公司，但是創業時期高標準的自我要求在逐漸稀釋。管理方法是不斷選擇的，人性始終沒有改變。

The end