個險換擋、銀保重回險企戰略視野 麥肯錫詳解全球視野下萬億銀保突圍路

來源：慧保天下

原標題：個險換擋，銀保重回險企戰略視野，麥肯錫詳解全球視野下的萬億銀保突圍路

註：本文主要內容摘編自全球管理諮詢公司麥肯錫7月15日發布的保險行業白皮書，原題《破解迷思，探索高質量銀保發展新模式》，作者為麥肯錫全球董事合伙人吳曉薇、麥肯錫全球董事合伙人畢強、麥肯錫全球副董事合伙人潘浩等，均來自麥肯錫保險諮詢業務。

內容有刪節，現有標題為編者所加。

編者按

國內人身險業整體承壓，銀保渠道也未能獨善其身，但長期來看，這依然是值得下注的渠道，因為這是近年來全球增長最快的保險銷售渠道。

7月15日，全球管理諮詢公司麥肯錫發布保險行業白皮書《破解迷思，探索高質量銀保發展新模式》（以下簡稱「《白皮書》」），梳理全球銀保業務發展情況，指出，2012—2019年，銀保渠道不同種類產品的保費收入增速均超過其他渠道，壽險產品優勢尤為明顯。以2018—2019年為例，全球銀保渠道壽險保費收入增長率高達4.8%，遠高於總保費收入3.4%的增長率（見圖1）。

此外，在《白皮書》中，麥肯錫還着重對客戶、銀行及險企三大銀保業務驅動因素的變化趨勢進行了深入分析，指出銀保渠道前景光明：客戶端，財富快速積累，保障與投資需求上升，同時更期待獲得涵蓋全方位保障的綜合解決方案；銀行端，零售業務轉型成為行業共識，「加碼大財富管理」、「精細化客群經營」及「全渠道客戶體驗升級」三大轉型趨勢均有利於銀保發展；險企端，行業回歸初心，銀保業務重回險企戰略視野……

不過，《白皮書》也指出，長期困擾銀保發展的四大迷思尚存，包括「銀保渠道規模貢獻效果顯著，但價值貢獻有限」、「銀行與險企難以在客戶經營上有效協同」、「銀行營銷團隊專業能力差強人意，難以銷售複雜型高價值保險產品」以及「保險公司難以和銀行建立起基於互信的長期穩定合作關係」等。對此，麥肯錫也在《白皮書》中，結合國際成功案例，提出「八大關鍵戰略舉措」。

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為什麼依然高度看好銀保渠道？客戶在變、銀行在變、險企在變

編者註：在銀保渠道發展出現頹勢的當下，麥肯錫緣何依然高度看好國內銀保業務發展？在《白皮書》中，麥肯錫給出了答案，其認為，近年來中國銀保市場快速變革得益於客戶財富需求與交易行為變化、銀行業務戰略方向變化和險企銀保業務發展定位變化。在新環境、新形勢下，這「三變」仍將給銀保市場帶來戰略性發展機遇。

」

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客戶在變：保障與投資需求上升，數字化渠道接受度提升

麥肯錫研究認為，未來5年中國個人金融資產整體將保持10%左右的增速，其中富裕、高淨值和超高淨值客群增長將更快（約為13%）。

隨着個人財富快速積累，尤其是一部分中高淨值客群逐漸步入籌備養老和財富傳承階段，他們的財富規劃需求將大幅提升保險產品配置需求。在個人財富產品配置方面，麥肯錫預計，保險產品將在未來保持12%的年化增速，僅次於基金與股票。銀行客戶的保險產品需求也將順應潮流，從傳統儲蓄替代，轉為全方位投資保障的綜合解決方案。而在品牌形象、服務體驗、產品結構和專業團隊等領域具備競爭優勢的保險公司，將有機會與銀行通力合作，充分享受銀保業務高質量增長紅利。

客戶行為方面，針對麥肯錫保險消費者調研，近80%的客戶考慮5年內購入健康險或壽險產品；其中，近半數客戶有意願將購買渠道從線下轉到線上。在疫情催化下，客戶數字化接受程度持續提升，銀保客戶「離櫃」趨勢愈發顯著，藉助手機銀行、網上銀行和遠程銀行等數字化渠道提供銀保業務將成為「銀」「保」雙方共同應對的重要議題。

02

銀行在變：零售業務轉型成為行業共識，三大轉變助力銀保發展

過去10年，中國銀行業市場格局正在悄然發生變化，區域性銀行市場份額穩步提升。數據顯示，過去5年城商行整體增長迅速，資產規模年增速13%（全行業10%）。儘管城商行的零售業務轉型起步較晚，但憑藉其在網點下沉、本地關係方面的優勢，領先城商行近年來零售業務增速和占比顯著提升，部分頭部城商行已經堪比股份制銀行規模。

與此同時，領先股份制銀行紛紛引領「零售轉型」和「數字化轉型」，深耕一二線核心城市的中高淨值客群，財富管理業務發展速度和質量均取得明顯進步。

國有銀行儘管整體增速放緩，但憑藉品牌信譽優勢和龐大對公客群基礎，仍享有零售客群主辦行占比最高的核心優勢。在諸多變化中，中國零售銀行業務的以下三大變化將給銀保業務發展奠定堅實基礎：

轉變一、大財富管理業務成為未來銀行發展主旋律。過去10年，中國銀行業經歷宏觀經濟放緩、利差持續收窄和資產質量承壓等多重挑戰，零售業務轉型發展成為業界破題的主要方向。零售銀行已成為中國銀行整體收入池增長的關鍵動力，根據麥肯錫中國銀行業模型分析，中國零售銀行總體營業收入已經從2015年的1.6萬億人民幣提升到2019年的2.6萬億，年複合增長率達11.9%，高於行業整體8.9%的增幅。在十四五期間，大財富管理業務成為驅動銀行深化轉型、零售業務升級的主旋律，銀保業務中長期將迎來歷史性發展機遇。

轉變二、加速從「產品銷售」向「客群經營」轉型。理財淨值化、優質資產荒等外因加劇各銀行產品同質化，僅靠單一品類拳頭產品拓展和經營客戶難以為繼。國內領先零售銀行紛紛踐行從「產品銷售」向「客群經營」轉型，基於戰略分層和戰術分群打造差異化價值主張和解決方案，以滿足零售客群多元化、一站式財富管理需求。而保險產品價值主張可以幫助銀行貫穿客戶生命周期的各主要階段，憑藉較長的保單有效期推動銀行與客戶建立長期忠誠關係。因此，大力發展銀保業務有助於銀行增加客戶黏性，提升客戶經營深度和客均價值貢獻。

轉變三、數字化助力銀行打造全渠道覆蓋模式、升級客戶體驗。中國客戶數字化交互接受程度引領全球，疫情也進一步強化了全渠道無縫體驗的重要性。領先零售銀行已經開始關注成熟金融技術應用，打通「線上、遠程和線下」渠道， 為客戶提供一體化、無縫化客戶體驗，並針對銀行戰略客群開發差異化交互體驗。此外，全能型遠程銀行逐步成為重要渠道，「隨時、隨地」為客戶提供優質服務，打造人性化數字化交互體驗。保險公司在銀保合作過程中，需要在產品、團隊、系統、流程等領域，全面支持銀行升級全渠道覆蓋模式。僅扮演傳統產品提供商角色的險企可能在新競

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險企在變：監管正本清源，代理人渠道換擋升級，銀保業務重回險企戰略視野

監管全面推動保險業回歸保障本源，各大保險公司加大力度轉型。2013~2016年，大資管行業「監管套利、多層嵌套、隱性剛兌」等現象頻發，國內險企保費收入一大部分來自「短期限、低價值、假保障」的「投資型保險」，該類保險產品市場份額三年間擴張了約50%。劣幣驅逐良幣效應導致個別激進保險公司帶動銀保渠道向畸形發展，以高收益、高費用換取銀行渠道資源。

2017年銀保監會釋放強監管信號，出台了一系列以「破剛兌、控分級、降槓桿、提門檻、禁資金池、除嵌套、去通道」為核心的資管新規，旨在遏制保險行業投資型產品的無序增長勢頭，推動發展保障型產品。與此同時，銀保監會通過規範經代網銷渠道發展秩序，引導保險行業回歸「保障」本源。

監管環境正本清源，這為銀保業務轉向高質量發展奠定了堅實基礎。「銀」「保」雙方逐漸聚焦到銀保核心能力建設和產品結構優化層面。競爭環境改善的同時，有助於險企提高銀保業務運營效率和加強費用控制，為規模和價值雙增長鋪平道路。

代理人渠道換擋升級，銀保業務重回險企戰略視野。長期以來，代理人渠道是各大保險公司創利的核心渠道，銀保渠道則被定性為快速做大規模的輔助角色，在公司內部通常「叫好不叫座」。過去幾年，保險代理人渠道的總保費占比從50%上升至60%左右，反觀銀保渠道總保費占比從40%下滑至30%。主要由於銀保渠道在2017年受到監管政策短期衝擊較大，規模型保險產品銷量大幅下降。

然而2020年，受疫情影響，傳統線下代理人展業嚴重受阻。而銀保渠道憑藉自身客戶基礎及銀行賬戶優勢，全年實現保費穩健增長，同比增速達12.61%，遠高於代理人渠道的4.27%，銀保渠道業務占比也自2017年以來首次回升。

分析我國保險代理人結構發現，大眾營銷人員超過90%，保險專業顧問僅占約6%，整體專業水平相對較低。2020年受到疫情意外衝擊，外加增員招聘難度增加、代理人團隊流失率高等原因，「以增員帶動增長」的傳統代理人模式進入階段性調整期。

此外，監管逐步加強對保險代理人渠道的治理，如中國銀保監會辦公廳關於深入開展人身保險市場亂象治理專項工作的通知》和《關於提供佣金制度有關材料的函》等，代理人渠道將持續面臨轉型壓力，換擋升級迫在眉睫。在代理人渠道轉型之際，各大險企紛紛一改過去對銀保業務搖擺不定的態度，紛紛明確將銀保業務作為未來增長的「新引擎」，積極探索銀保渠道發展新模式。

同時，與個險業務不景氣形成對照的是，2017年之後，得益於母行零售業務快速發展，銀行系保險公司保費收入年化增長率遠超行業平均水平，部分「老七家」險企在2018年後重拾銀保渠道，一些領先保險機構均在2019年實現銀保渠道保費規模同比大幅增長。

綜上所述，客戶、銀行及險企「三變」形成三大驅動力，為銀保業務打開新局面。麥肯錫認為，高瞻遠矚的國內險企需要將「打造高質量銀保發展模式」提升到全公司戰略高度，準確理解銀保市場戰略性發展機遇。在新環境、新形勢下，圍繞「三變」，儘早為銀保業務高質量發展「謀篇布局」，助力險企在下一個5~10年規模與價值雙增長。

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四大迷思依然困擾銀保渠道，低價值、難協同、難銷售複雜產品、難建立長期穩定合作關係等

編者註：儘管銀保業務未來發展潛力巨大，但不可否認的是，對於銀保業務，業界始終存在諸多迷思，對於這一現象，麥肯錫在《白皮書》中也進行了總結，指出，價值貢獻有限、銀行與險企難以在客戶經營上有效協同、難以銷售複雜型高價值保險產品、保險公司難以和銀行建立起基於互信的長期穩定合作關係等依然困擾着行業。

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01

迷思一、銀保渠道規模貢獻效果顯著，但價值貢獻有限

部分國內保險行業同仁一直對銀保渠道存在固有認知，認為其僅能貢獻規模，無法貢獻價值，將代理人渠道定位於主要價值貢獻渠道。尤其在過去10年，各類保險公司為追求規模快速擴張，紛紛在銀保渠道採用資產驅動模式，導致銀保渠道的新業務價值率持續在低位徘徊。麥肯錫認為部分險企對銀保渠道定位錯位，導致管理方式和發展模式「重規模、輕價值」，鮮有保險公司旗幟鮮明地踐行「價值創造型」銀保發展模式。

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迷思二、銀行與險企難以在客戶經營上有效協同

過去10年，大多數商業銀行零售業務定位並不清晰，且基於戰略分層和戰術分群的客群經營多停留在理念上，並未付諸行動，加之銀行過度關注當期中收的合作理念，導致保險公司難以從中長期合作視角投入戰略資源，為合作銀行打造定製化保險產品和解決方案、構建專業化營銷支持團隊。同時，由於監管合規等因素，「銀」「保」雙方難以實現客戶信息和系統數據的全面互通，這也為客戶經營策略協同帶來挑戰。

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迷思三、銀行營銷團隊專業能力差強人意，難以銷售複雜型高價值保險產品

除少數領先零售銀行外，大多數商業銀行的財富管理營銷團隊尚未實現專業管理和專職配置，且總分模式下導致垂直化管理效率較低，難以推動全國性經營機構打造專業化營銷服務能力。同時銀行渠道更關注短期中收貢獻，對相對容易銷售的躉交類和「低價值」期繳類產品營銷推薦力度更大，而對高價值複雜產品的銷售能力投入不足，也導致目前銀保渠道主流產品新業務價值率偏低。

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迷思四、保險公司難以和銀行建立起基於互信的長期穩定合作關係

不同於全球成熟銀保市場，國內銀行和險企普遍採取「多對多」合作模式，鮮有銀保建立起中長期戰略合作關係，雙方戰略協議常流於形式，對雙方權利義務表述不清、且缺乏執行約束力。即使具有控股關係的「銀」「保」雙方也未能充分挖掘深度融合後的銀保合作潛在價值。

同時，歷史上個別險企利用銀保客戶數據開展後續直營，與合作銀行產生局部競爭，導致雙方難以建立起基於互信的長期穩定合作關係。

放眼國外成熟市場，歐洲「銀保一體化」合作模式充分表明，銀保業務可以實現基於雙贏的價值創造。在歐洲主要市場中，銀保渠道保費貢獻穩定在四成左右，部分國家銀保渠道占比高達60%~80%，且仍保持較高增速。此外，銀保新業務價值利潤率可以維持在20%~40%的較高水平。國內多家前瞻性的保險公司紛紛主動轉型銀保業務，新業務價值率穩步突破20%關口，並持續優化。考慮到中國銀保滲透率遠低於國外成熟市場，這些領先國內險企有望在未來競爭中脫穎而出。

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向國際銀保業務成功案例要經驗，麥肯錫制定「八大關鍵戰略舉措」

編者註：針對當下中國銀保渠道發展中普遍存在的四大迷思，同時結合國際銀保高質量發展的成功案例，麥肯錫在《白皮書》中也提出了相應的解決之道，提出「八大關鍵戰略舉措」：

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戰略舉措一：與合作銀行共同制定客戶經營策略

保險公司應該基於合作銀行的經營策略和客群特徵，對其進行分類管理，充分理解各銀行渠道客群經營重點，提供定製化客戶經營解決方案。

近年來，國內領先銀行積極踐行以客戶為中心的經營理念，將戰略分層和戰術分群相結合，形成特色鮮明的客戶價值主張，例如針對企業家、家中女掌柜、二代接班人、企業董監高、文體明星、老年人等特色客群突出獨特價值。保險公司需要結合合作銀行渠道的客群經營策略，打造定製化的保險產品和解決方案，並在營銷宣傳、銷售管理、團隊建設等領域形成協同效應。

例如，在監管政策扶持下的普惠金融業務，領先銀行積極推進圍繞小微企業、企業主家庭和企業員工的綜合經營服務模式，險企可以在產品創設、營銷支持等領域助力銀行強化特色價值主張和解決方案。

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戰略舉措二：數據洞見共享，推動大數據精準營銷規模化應用

大數據驅動的客戶精準營銷已成為銀行成熟經營手段，領先銀行逐步構建起以「數據基礎（Data）」、「智能決策（Decision）」、「敏捷設計（Design）」、「精準觸達（Distribution）」為核心的4D數字化營銷體系，實現大數據營銷用例的規模化應用。

「銀」「保」雙方應在符合監管合規要求的基礎上，充分共享客戶分析洞見、智能推薦算法，共建銀保業務大數據營銷閉環管理體系，全面提升銀保大數據商機轉化成效：

— 數據基礎：充分利用銀行端各類數據，包括客戶基礎數據、產品持有情況、歷史業務交易、客戶行為傾向等，基於深厚的數據基礎構建大數據營銷模型；

— 共建模型：保險公司利用自身數字化營銷經驗，配合銀行圍繞銀行客戶生命周期中的「客戶獲取」、「客戶提升」、「客戶挽留」等幾大階段，共創並布署大數據營銷用例；

— 協同迭代：「銀」「保」雙方持續監測營銷用例的投入產出成效，並共同持續迭代優化模型的準確度，一方面持續提升線索轉化率，另一方面逐步優化大數據營銷過程中的客戶體驗。

此外，保險公司可依託共享的數據洞見，沿着保險業務價值鏈在產品創設、核保理賠和客戶服務等領域全面應用大數據，持續優化精算假設、運營流程和資源配置：

— 銷售支持端：設計大數據模型及用例，向銀保一線銷售提供洞見，例如：

保險客群聚類分析，及價值主張話術；

保險客群最佳匹配銷售人員畫像分析；

…

— 保險運營端：通過大數據應用優化保險公司的核保、定價、理賠等運營流程，例如：

客戶層面的預審批保額分析；

精簡投保流程和要求；

可疑索賠識別分析

…

— 客戶服務端：通過大數據應用主動優化保單生效後的各類客戶服務，例如：

針對客戶流失及保單脫退的預測分析；

基於情緒分析和客戶畫像的通話流量優化；

…

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戰略舉措三：聯合銀行專業團隊，以敏捷共創方式開發銀保產品和解決方案

國內銀保渠道的保險產品同質化情況較為普遍。部分險企以「複製粘貼」方式打造銀保產品貨架，或者將代理人渠道產品簡單重組包裝，並未形成具有合作銀行客群特色的定製化保險產品貨架。這也是多年來銀保合作不穩定的根因。

在銀保戰略合作框架下，建議保險公司與銀行相關團隊組成聯合產品開發小組，從新產品定製開發和存量產品敏捷迭代優化兩個方面持續深化協作。以某領先保險公司與合作國際銀行進行產品共創為例，它們針對三類重點目標客群，共同定製了專屬產品方案：

—目標客群1：企業高管

通過年金+重疾險+惡性腫瘤疾病險的組合，定製企業雇員計劃，幫助企業高管解決職場最關心的健康問題、醫療問題及家庭現金流問題。

— 目標客群2：初為父母的富裕家庭

通過重疾險+意外險+定期壽險的定製化解決方案，用一份保單打理一家人的保障需求。為整個家庭提供重大疾病、輕症疾病、特定惡性腫瘤、生命尊嚴提前給付、身故給付、全殘給付六重保障，防範未知風險。

— 目標客群3：超高淨值客戶

通過終身壽險+特定疾病境外醫療保險+附加豁免險的定製化高端產品系列，打造專屬財富傳承規劃，結合了保險、債券、基金等產品組合+專業稅務諮詢建議及其他權益服務體系。

在銀保產品創設過程中，聯合團隊通過客戶焦點訪談、一線團隊調研等多種方式充分理解銀行目標客群的特色需求，設計定製化保險產品和增值服務，可以有效提升保險產品市場競爭力。

此外，為支持聯合團隊敏捷產品開發和需求優化，保險公司可以將基礎保險產品「模塊化」，並將內外部產品審批、全渠道旅程設計、產品營銷規劃等環節前置，有效提升險企對合作銀行的響應效率。

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戰略舉措四：以客戶為中心聯通客戶旅程，打造銀保業務卓越客戶體驗

國內銀行業高管充分意識到極致客戶體驗將成為零售業務發展的關鍵「護城河」，領跑者已經從客戶視角出發有序推進旅程重塑，上線數字化客戶體驗監測管理工具，實時把脈客戶在各項業務中的滿意度，並將客戶體驗上升到全行戰略高度。

保險作為銀行財富管理業務的重要組成部分，是銀行與客戶建立長期信任關係的重要金融產品，因此「銀」「保」雙方應從客戶視角出發，全面推進銀保業務客戶旅程一體化，打造覆蓋「售前-售中-售後」全流程的全渠道極致客戶體驗。以銀保渠道投保子流程為例，雙方可以在線上、線下等主要銀行渠道，在保障規劃、利益顯示、投保單填寫、保費繳納和承保出單關鍵環節共同優化客戶體驗。

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戰略舉措五：「線上+遠程+線下」全渠道銀保營銷服務賦能

如前文所述，隨着客戶與銀行交互方式更加多元化，國內領先銀行逐步構建起由「線上+遠程+線下」多渠道、立體式客戶覆蓋體系。這意味着險企為合作銀行提供營銷服務支持的「主戰場」，也從傳統模式下高度聚焦物理網點，轉向全渠道一體化覆蓋。

以壽險產品為例，針對不同渠道偏好的細分客群，銀行各渠道在營銷引流、客戶教育、產品購買、售後服務等關鍵階段扮演不同角色，保險公司必須支持與銀行多元化渠道體系「立體式」對接，通過「線上+遠程+線下」模式幫助銀行提升營銷服務效率：

— 「線上」：保險公司通過各類線上數字化平台及工具，提供7*24的無間斷營銷服務賦能，具體例如：

AI保險助手：協助保險顧問及部分戰略銀行夥伴，提供7*24的專業保險問答支持；

營銷APP或小程序：通過移動行銷支持工具提升銀行客戶經理展業效率；

客戶APP或小程序：通過客戶端保險全視圖、線上服務工具支持客戶各類自助服務；

— 「遠程」：保險公司通過建設自有遠程團隊支持銀行前線的商機捕捉、銷售促成、客戶服務，串聯線上線下渠道覆蓋；

— 「線下」：保險公司通過專業的銀保外勤顧問團隊支持銀行合作夥伴的營銷及服務；

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戰略舉措六：重塑銀保一體化的核保等售中流程

保險公司應圍繞合作銀行的客群經營策略，重塑銀保產品前端核保流程。首先圍繞各類銀保渠道設計差異化核保政策與核保規則，與銀行客戶經營團隊共同從風險管控和客戶價值維度梳理銀保風險政策，優化銀保產品前端核保引擎。通過共享銀行數據分析洞見及高階風控模型，優化自核與體檢規則，探索「千人千面」的預審批規則，持續提升銀行端承保流程順暢度。

以某領先保險公司為例，通過大數據模型大幅優化銀行前端自動核保規則及保額審批流程，已經實現向六成銀行中低風險客戶產出「千人千面」的銀保預審批保額，只要客戶認可此保額，銀行前端即刻完成核保及出單。未來該保險公司旨在通過應用高階機器學習模型向超過九成銀行客戶提供預審批保額，並進一步優化客戶對於繳費期和保障期的選擇、優化保單保費定價等。

以流程優化為例，充分利用銀行已有客戶KYC、風險評分等標籤信息，以自動化、數字化方式將預填保單、核保決策等功能模塊前置於合作銀行系統平台。同時針對銀行重點客群建設差異化核保服務體系，例如線上核保專線、線下前置預核保預審批、線下體檢陪同等形式。

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戰略舉措七：深度整合銀保理賠客戶服務等售後流程

銀保合作中普遍存在「深度整合銀保理賠客戶服務等售後流程」的現象，部分銀行在機構准入和產品上架環節中，甚至沒有考慮到中長期保險產品售後服務的問題。

銀行和保險公司合作不僅要考慮前端銷售流程和短期效益，更應當充分考慮中長期客戶服務與體驗管理。在銀保戰略合作中，保險公司應積極將售後服務融入銀行客服體系，通過標準服務協議（SLA）明確雙方在客戶服務領域的長期權利義務，以及面臨重大問題的應急方案。

比如，考慮到潛在終止代銷協議的風險，雙方可以前瞻性地設計「孤兒保單」客戶的服務方案。此外，「銀」「保」雙方應加強售後服務在數字化渠道的深度整合，將智能化售後服務功能嵌入銀行數字化渠道（如手機銀行、微信銀行等），並在需要人工介入的場景下將客戶無縫導流至保險公司客服平台。

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戰略舉措八：建立銀保一體化合作治理體系

構建雙方高層主導的全面治理體系是「銀」「保」合作長期成功的關鍵。雙方基於共贏、互信等原則，打造常態化的多層級對話機制和協同管理運營模式。具體執行層面，雙方應避免流於形式，優先確立高度一致的合作願景和使命，就合作深度和廣度達成高度共識，並制定清晰的行動方案和實施路徑，尤其需要在以下四個方面突破：

— 清晰定義合作范：銀保協議應明確產品、渠道、客群等關鍵問題的合作深度和廣度；

— 共同定業績目標：雙方在經營策略和業績目標制定上達成高度一致，自上而下在各級經營機構進行傳導；

— 「立體式」覆蓋模式：保險公司圍繞銀行各級管理和經營主體，構建「立體式」銀保專職團隊覆蓋模式；

— 常態化問題解決機制：定期召開雙方管理層共同參加的合作檢視會議，及時發現問題並共同推動解決。

最後，麥肯錫在《白皮書》中指出，千里之行始於足下，對於中國險企高管而言，領導銀保業務成功轉型的關鍵在於執行力和體系化的推動模式。

麥肯錫建議側重銀保渠道的險企應旗幟鮮明地將銀保業務提升到未來5~10年戰略願景中，制定清晰戰略舉措和實施規劃，明確關鍵里程碑和核心責任人。組建由高管親自掛帥的銀保業務聯合作戰室（WarRoom），以麥肯錫經典的「T型推動」模式，體系化落實銀保業務「八大關鍵戰略舉措」。

「T型推動」模式從四個層面推動作戰室落地：一是作戰指揮部，提供整體指導與決策，明確清晰合理的考核維度和階段性里程碑目標，確認下一步高階行動計劃；二是建立「一橫」PMO辦公室，負責推進銀保業務轉型項目管理，統籌管理八項舉措推進進度、組織協調檢視會議，並推動解決關鍵問題；三是細化「八縱」行動方案，落實舉措，推進各舉措的執行與落地，並結合客戶反饋迭代方案；四是在後勤保障層面，提供財務費用等相關資源的支持，建設舉措落地的保障體系。